Виды управленческих решений

 

• Выбор альтернативного варианта решения

Сопоставление возможных вариантов  решения производится на основе стандартов или критериев выбора. Такие критерии выбора установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. При этом непригодные варианты решения «отсекают» критерии выбора. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения сложных проблем необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.

 

• Согласование и принятие решения

в результате разделения труда сложилось положение, при котором: разрабатывают решения одни работники организации, принимают — другие, а выполняют — третьи.

 

Во многих случаях складывается следующая ситуация:

1) руководитель принимает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал;

2) специалисты, готовившие решение, не участвуют в его реализации;

3) исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. При принятии сложных решений весьма существенную роль играет мнение коллектива.

Практика показывает, что лучший способ согласования решения — это привлечение работников к участию в процессе его принятия.

• Управление реализацией

Для получения реального эффекта  принятое решение должно быть исполнено. Это и является главной задачей  данного этапа. Чтобы исполнить решение, прежде всего необходимо предусмотреть: кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Менеджер должен следить за выполнением решения, в случае необходимости вносить определенные коррективы.

• Контроль и оценка результатов

Этап контроля выполняет в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе сопоставляются фактические результаты с теми, которые планировалось получить.

Основная задача контроля — выявлять необходимость в корректировке  или принятии нового решения.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций.

Состав и последовательность этапов процесса принятия решений в наглядной форме можно представить в виде следующей схемы (рис. 1.1.), ^[2]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОМПРОМИССЫ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

   Важно отметить, что практически во всех случаях, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. К примеру, некоторые организации — фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз» — решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, эти организации уверены, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Концепция компромиссов — это тема, к которой мы будем возвращаться часто. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседневной жизни, — это индивиды, не позволяющие  возможным недостаткам решений  парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения, «флюгерная» тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее, встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может, будет лучше не принимать решение немедленно, ^[1]

Следующий пример 1.3  хорошо иллюстрирует именно ту ситуацию на рынке, когда необходимо найти компромисс между всеми возможными решениями проблемы, взвесить все за и против, просчитать положительные и отрицательные последствия и найти решение, которое принесет наименьше потерь и в будущем даст хорошие результаты.

 

Пример 1.3   «Юрист на лесоповале»   Четыре года потребовалось  гендиректору "АВА компани" Акопу  Мхитаряну, чтобы вывести омскую фабрику по обработке березы на операционную прибыль. Для этого пришлось провести второй раунд инвестиций и кардинально  пересмотреть стратегию — привычная для России сырьевая модель экспорта не сработала.   В Омской области ежегодно можно  рубить 8,5 млн кубометров леса, а  на деле добывается лишь 2 млн (еще пару лет назад — 1,2 млн). Российские деревообработчики  специализируются на экспорте хвойного кругляка, а под Омском растет в основном береза. Бывший юрист "Тройки Диалог" Акоп Мхитарян, председатель совета директоров Рубен Варданян и еще двое топ-менеджеров компании решили, что обнаружили свободную нишу: березой никто не занимался. К 2007 году партнеры арендовали лесные участки и за $55 млн построили в Омске фабрику. "АВА компани" выпускала  и продавала доски в основном  на экспорт производителям мебели. В кризис спрос резко упал. В 2009 году (СФ N11/2009) "АВА компани"  зарабатывала в месяц 18 млн  руб. при расходах 24-27 млн руб. Тем не менее партнеры вложили еще около $20 млн в итальянские станки и наладили выпуск компонентов для мебели (детали стульев, столов, дверей, лестниц и пр.) и готовой продукции (плинтусы, наличники). Благодаря современному масштабному производству себестоимость продукции "АВА компани" ниже, чем у средних и небольших мебельных фабрик. В феврале компания впервые вышла в плюс, заработав 36 млн руб., план на март — 40 млн руб. Компоненты и готовая продукция приносят 70% выручки. "Ребята, хотите заработать на лесе, увеличивайте добавленную стоимость, а не продавайте сырье",— советует теперь Мхитарян. Жаль, у большинства деревообработчиков нет финансовых ресурсов "Тройки Диалог".                                                                   Источник: "Секрет фирмы", Апрель 2011г, стр. 17, [4]

 

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ СЛОЖНЫХ  РЕШЕНИЙ

 

   Для подготовки решений по сложным проблемам могут применяться различные научные методы, которые принято делить на: методы моделирования и методы экспертных оценок.

1. Методы моделирования

Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения управленческих задач. Разработка решения конкретной проблемы в этом случае состоит из следующих этапов:

- постановка задачи;

- определение критериев эффективности;

- количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую проблему;

- построение математической модели изучаемого объекта проблемы;

- нахождение оптимального решения;

- проверка адекватности модели и проекта решения исследуемой проблеме;

- корректировка модели (при необходимости).

Наиболее распространенными являются модели, указанные ни рис. 1.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• Модели теории игр. Многие хозяйственные операции можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. Наиболее массовый случай противодействия — конкуренция. Принимая решение, менеджер должен выбрать альтернативу, позволяющую уменьшить степень риска. Такую возможность ему предоставляет теория игр, математические модели которой позволяют анализировать свои действия с учетом возможных ответных действий конкурентов.

Рис. 8.5. Модели принятия сложных решений

Модели теории очередей. Модели теории очередей применяются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при известном количестве клиентов, а также частоте и времени их обращения к данным каналам.

Например, такие модели используются при определении оптимального количества: телефонных линий, необходимых для  обеспечения качественной связи  между абонентами; троллейбусов на маршруте, необходимых для перевозки пассажиров при условии, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, и т.п.

Модели управления запасами. Организации в процессе своей деятельности должны поддерживать определенный уровень запасов своих ресурсов с тем, чтобы избежать простоев или перерывов в работе. Однако увеличение запасов требует дополнительных средств и издержек на хранение.

Модели управления запасами позволяют  найти оптимальное решение, т.е. такой  уровень запасов, который минимизируем издержки на его создание и обеспечивает поддержание производственных процессов на заданном уровне.

Модели линейного  программирования. Они применяются для нахождения оптимального решения при распределении дефицитных ресурсов и наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью моделей линейного программирования можно рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных ресурсах и рентабельности каждого типа изделия.

2. Методы экспертных  оценок

Многие решения, которые полностью  или частично не поддаются количественному анализу, могут быть разработаны с помощью методов экспертных оценок. Сущность методов экспертных оценок при принятии решений заключается в получении ответов специалистов и выработке на их основе управленческих решений.

Среди методов экспертных оценок получили широкое применение на практике: метод «мозговой атаки» и метод Дельфи.

Большое значение этих методов состоит  в том, что они усиливают элемент  коллегиальности в процессе принятия сложных решений и позволяют  находить оригинальные решения проблем.

Метод «мозговой атаки» (мозгового штурма). Сущность данного метода заключается в следующем. Руководитель приглашает специалистов, имеющих отношение к данной проблеме, и предлагает участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

• все высказываются по очереди;
• говорят лишь, когда могут предложить новую идею;
• высказывания не критикуются и не обсуждаются;
• все предложения фиксируются.

На основе обобщения и сопоставления  предлагаемых идей руководитель в сжатые сроки может найти оригинальное решение.

Метод Дельфи. Этот метод также базируется на анализе предложений специалистов-экспертов и выработке на их основе решений по той или иной проблеме. В отличие от метода мо попой атаки» в данном случае эксперты представляют щи шейный ответ на поставленный вопрос.

При применении этого метода членам группы не разрешается, обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы.

Разработка решения методом Дельфи осуществляется в определенной последовательности (рис. 1.3.), ^[2]

 

 

 

ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ

 

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что  принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при  этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности.

Хотя любое конкретное решение  редко относится к какой-то одной  категории, можно утверждать, что  процесс принятия решений имеет  интуитивный, основанный на суждениях  или рациональный характер.

 

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения.

Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции». Д-р Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция — это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она — мой партнер». Пол Кук, основатель и президент фирмы «Рейчем», занимающейся материаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные решения о принятии которых ему пришлось сожалеть не были основаны на интуиции.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

 

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию  к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений).