Виды управленческих решений

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает  о таковом. Исследователь Герберт  Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

Реализация. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Согласно рис. 1.6., процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

 

Рис. 1.6. Реализация и оценка, фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению

Проблемы, ^[1]

 

Иногда руководитель может возложить  принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего  исполнения решения. Полное осуществление  решений требует приведения в  действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба, ^[1]

   Пример 1.4. хорошо иллюстрирует рациональное решение проблемы. Руководитель предприятия не только последовательно и взвешенно путем взаимосвязанных шагов решил сложившуюся ситуацию на предприятии, но и подошел к этому творчески и профессионально, в результате чего проект  получился успешным во всех отношениях, получил признание не только в нашей стране, но и зарубежном.

 

Пример 1.4   «Все оттенки белой металлургии» Валентин Тазетдинов на практике пытается доказать, что  дизайн имеет огромное значение для  трубопрокатного завода   Корреспондент "Секрета фирмы" побывал на самом необычном заводе России и попытался понять, зачем  суровым челябинским металлургам  нужны красные стены и оранжевые  станки. "Когда я сюда приехал, то, простите, просто обалдел" —  так во время последней "прямой  линии" премьер-министр РФ Владимир Путин рассказывал о своем визите на открытие цеха "Высота-239" Челябинского трубопрокатного завода (ЧТПЗ) в июле 2010 года. Стоя в цеху ЧТПЗ, я хорошо понимаю чувства премьера. Помещение гигантское — размером с 13 футбольных полей. По центру, на несколько метров возвышаясь над полом, тянется эстакада. Ее на заводе называют "палубой", видимо, из-за желтого паркета. Вдоль дорожки стоят зеленые лавровые деревья в кадках. Стены выкрашены в красный цвет, из золотистого пресса вываливаются черные металлические заготовки для труб. "Высота-239" стала настоящей  сенсацией. Проект обсуждают на  интернет-сайтах, посвященных дизайну  и архитектуре, цех попал в  несколько рейтингов самых красивых  промышленных объектов мира. Директор  по управлению проектом "Высота-239" и один из идеологов его строительства Валентин Тазетдинов рассказывает, что кроме Путина здесь успели побывать сенаторы, депутаты, руководители области, главы иностранных корпораций, известные музыканты. Всего около 15 тыс. человек за неполный год — впору продавать билеты на экскурсии. Кто и зачем решил раскрасить трубное производство? Тазетдинов — серьезный человек, кандидат технических наук. Но иногда кажется, что в душе он художник. "Стены решили сделать красными,—  рассказывает он.— Сначала говорили, что слишком агрессивно, а оказалось то, что надо: глаза поднимешь и бодришься. К тому же ближе к потолку цвет плавно переходит в оранжевый — градиент сделали". 105 тонн краски ушло на покраску  цеха "Высота-239", из них 70 тонн — на внутреннюю отделку. Говорят, с краской даже начались перебои: завод скупил все запасы в регионе Цех начали сооружать в 2008 году. Старое производство морально устарело: требования к качеству труб постоянно растут. Всего в строительство нового цеха был вложен 21 млрд руб. Чистая прибыль предприятия в первом полугодии 2010 года составила 3,011 млрд руб. при выручке 37,646 млрд руб. Компании пришлось привлечь кредит Газпромбанка. "Мы понимали, что нужно построить  сверхсовременное предприятие, способное оставаться таковым не одно десятилетие,— говорит Тазетдинов.— Но как оно должно выглядеть? С оборудованием понятно: купим лучшее, что есть на рынке. А что еще?" Сейчас уже никто не помнит, кто первый произнес слова "белая металлургия", но именно они определили концепцию проекта: трубопрокатный завод, где люди будут работать в белой одежде. В прошлом году среди сотрудников  завода провели конкурс на лучшее название для нового цеха. Победил  вариант, предложенный одним из рабочих,— "Высота-239" (именно на отметке 239 м над уровнем моря расположено производство). Разработку дизайна поручили московской студии "Е-программа". "Перед нами поставили задачу создать цех, не похожий на существующие в России — темные, выкрашенные в скучный зеленый цвет. И мы сделали завод светлым, ярким, радостным",— рассказывает коммерческий директор "Е-программы" Михаил Николаев. Каждый элемент цеха сначала  изготавливали в 3D-модели, а потом  утверждали цветовую гамму. Но что-то пришлось перекрашивать несколько раз. Новый дизайн привел к изменениям и в самой компании. "Покрасить станки можно в любой цвет, но если никто не будет бережно относиться к оборудованию, производство придет в упадок уже через полгода",— говорит Тазетдинов. Кроме поддержания чистоты на рабочем месте сотрудники "Высоты-239" должны выполнять и другие требования: например, нельзя курить и пользоваться на рабочем месте мобильными телефонами. Перед началом смены рабочие проходят тест на алкоголь. "Дизайн дает компании шанс встряхнуть людей, изменить не только имидж, но и продукцию",— уверен Владимир Самойлов, главный редактор портала о промдизайне Designet. ЧТПЗ пытается этим шансом воспользоваться. Ни одного сурового челябинского мужика в цеху я не встретил — здесь  работают только молодые рабочие, преимущественно  с высшим образованием. Логика в подборе персонала  была такая: проще научить человека с нуля, чем переучивать. На "Высоте" установили зарплаты на 20% выше, чем  в других цехах предприятия. При  этом зарплата на ЧТПЗ (около 30 тыс. руб. в месяц) вдвое выше, чем в среднем по Челябинску. На 900 вакансий подали заявки почти 8 тыс. человек. Кандидаты проходили три собеседования: с психологом, мастером участка, директором по управлению проектом "Высота-239". "Мне нужно было понять, готов человек работать по-новому или нет",— объясняет Тазетдинов. Премии в цехе отсутствуют. "Мы берем человека, чтобы он выполнял то, что от него требуется, и платим за это очень приличную зарплату",— продолжает руководитель. В прошлом году в цехе выступала  группа "Чайф". После концерта музыкантов повели на экскурсию. Особого интереса завод не вызвал: подумаешь, трубы. Но когда выяснилось, что одна труба стоит $30 тыс., гитарист группы произнес: "Это сколько же концертов отыграть надо, чтобы такую купить!" "Из-за ошибки одного человека мы можем потерять деньги, сравнимые с ценой средней иномарки,— рассуждает Тазетдинов.— Поэтому ошибок быть не должно". Я иду по "палубе" и разглядываю  рабочих. Вот девушка, одетая, как  и большинство сотрудников, в  белоснежную спецовку. Такие носят  все менеджеры и почти все рабочие. Вдалеке я вижу двух людей в красном — они из ремонтной службы. Цвет спецовок выбрали, чтобы видно было. Лишь сотрудники, занятые погрузкой и разгрузкой вагонов, одеты в черное. Я спрашиваю у Тазетдинова, есть ли ощутимый эффект от дизайна и "белой металлургии". "В советское время с момента открытия завода до вывода его на полную мощность уходил год. Мы справились за полгода. Уже в феврале выпустили 50 тыс. тонн труб при проектной мощности 600 тыс. тонн в год,— говорит руководитель.— Или, например, нормы по браку. В шестом, старом, цеху они измеряются в процентах. У нас десятыми долями процента". Недавно на "Высоте-239" начали брэндировать трубы. На них наносят логотип цеха: стилизованную букву Y и круг — символ солнца. "Брэндируя свои трубы, мы подтверждаем свою ответственность за их качество",— рассуждает Валентин Тазетдинов. Возле проходной трое рабочих заделывают выбоину в полу, образовавшуюся из-за падения металлического листа. Рядом  стоит гигантский пылесос, чтобы  убрать следы небольшого ремонта. Нельзя сказать, что лица рабочих светятся энтузиазмом. Но работают быстро: выбоина слишком бросается в глаза на фоне разноцветного цеха, да и начальник все видит из своего стеклянного офиса. В конце прошлого года цех "Высота-239" занял восьмое место в рейтинге самых красивых промышленных производств в мире, который составил авторитетный архитектурный сайт Novate.                                                     Источник: "Секрет фирмы", Март 2011г, стр. 34, [4]

 

 

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями  еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям  присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и  влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов.

 

Факторы, влияющие на процесс  принятия решений:

- организационная структура управления и распределение полномочий;

- личностные оценки и ценности руководителя;

- информационные ограничения;

- время и изменяющаяся среда;

- неопределенность;

      -взаимозависимость решений;

-участие работников в принятии решений, ^[2]

 

Рассмотрим подробнее некоторые  из них:

                

Личностные оценки и ценности руководителя

 

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей  системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые  решения. Например, вы можете считать  неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что  ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных  ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании. ^[1]

 

Также на процесс принятия решения  оказывает влияние и пол лица, принимающего решение. В табл. 1.5. представлены основные отличия мужских и женских стилей управления.

 

Табл. 1. 5.

Основные отличия в  стилях управления, ^[5]

 

 

К особенностям женского подхода относятся способность к объединению, открытому общению, способности к мотивации, а также чувственность и интуиция в отношении с персоналом. Женскому стилю управления присущ средний уровень напористости, готовности рисковать и конфликтовать, соперничать. Женщина-руководитель пытается приобщать большинство персонала к активной управленческой и производственной

деятельности. Женский стиль придает  меньшее значение иерархии в организации  и символам статуса организации, создавая больший демократизм в отношениях с внешней средой. Женщины лояльно относятся к чужим достижениям, если они не касаются их личности.

Мужчина-руководитель – традиционное явление мирового менеджмента –  на первое место ставит себя, более заботится об укреплении своих позиций. Это препятствует делегированию власти, и в результате руководитель сам выполняет немыслимое количество функций в организации.

 

Пример 1.5. посвящен системе ценностей руководителя компании «ОСАГО». Каждое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Своим кредо компания провозгласила девиз «Не страшно совершить ошибку - нельзя пытаться скрыть ее от окружающих», который наглядно показывает и доказывает, что ценности руководителя играют очень важную, во многом определяющую роль в принятии управленческого решения, на отношение подчиненных к процессу работы в целом. Здесь наглядно представлено влияние личностных качеств и ценностей руководителя на принятие решения.

 

Пример 1.5.   «Не страшно совершить ошибку - нельзя пытаться скрыть ее от окружающих. Если давить на людей, это только лишит их инициативы»   Один из самых сильных уроков я получила в детстве. Мне было пять лет. Родители заставили вытирать в квартире пыль. Ужасно не любила это  занятие. Когда я протирала подоконник, то взяла с него вазу и случайно отколола кусочек от горлышка. В это время в комнате папа смотрел телевизор. Он был ко мне спиной и, как показалось, ничего не заметил. Тогда я поставила вазу назад, положила отколотый кусочек внутрь и  стала потихоньку выходить из комнаты. И тут папа меня останавливает и спокойным голосом говорит: "Почему ты не сказала, что испортила вазу? Иди и расскажи о случившемся маме". Я очень испугалась, но сделала, как он велел. Мама меня выслушала и ругать совсем не стала.   В прошлом году я вновь вспомнила эту историю. У нас в компании были выявлены случаи некорректного расчета ОСАГО, когда мы предоставляли льготы за безубыточную историю страхования на основании устных заявлений клиентов. Мы разослали письма с просьбой доплатить недостающую часть премии или предоставить документы, подтверждающие обоснованность полученных льгот. И поняли, что совершили тактическую ошибку. Два месяца после рассылки сотрудники колл-центра справлялись с недовольством людей. Часть клиентов не стали возобновлять с нами полисы. Но мы признали свою оплошность и отстояли перед акционерами другой путь решения проблемы: собрали необходимые документы, где было возможно. Все остались довольны.   Не страшно совершить ошибку — нельзя пытаться скрыть ее от окружающих. Надо иметь в себе смелость признать промах, исправить его и идти дальше. Того же я требую и от сотрудников. Если давить на людей, это только лишит их инициативы. Мы — динамичная компания, нам важно быстро принимать решения. Когда сотрудники знают, что даже если ошибутся, это не будет воспринято начальством как преступление, они становятся увереннее в себе. Дело только выигрывает.                                                   Источник: "Секрет фирмы", Февраль 2011г, стр. 104, [4]

 

 

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

Среда принятия решения

При принятии управленческих решений  всегда важно учитывать риск. Понятие  «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10 % на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные  или персональные решения принимаются  в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения  вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50 % случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.