Стратегия определяется как «набор правил, которыми руководствуется организация при  принятии управленческих решений и  как общий комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии и достижение хозяйственных  целей организации».

     Стратегия определение основных и долгосрочных целей и задач предприятия  и утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых  для достижения этой цели. Можно  наложить ограничение по экономичности  использования ресурсов и ограничение  по приемлемости рисков».

     Стратегия детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей». «Стратегия приоритетное направление деятельности предприятия, которое формируется на основе существующего поля проектов (пути решения проблем и оценки имеющихся потенциалов).

     В настоящее время существует множество  определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки  и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние фирмы, как средства связи фирмы с  внешней средой.

     Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что  фирма хочет достичь ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей¹⁵.

     Бытует  мнение, что «прописать» стратегию  фирмы это лучший способ ее провалить. Именно поэтому известный теоретик стратегического управления Г. Минцберг разделяет пять понятий стратегии:

     1) стратегия как план система  последовательных действий. К примеру,  в немецкой авиакомпании «Люфтганза»  ежегодно разрабатывается «скользящий  пятилетний план» развития всей  компании и ее основных подразделений,  содержащий показатели уровня  эффективности деятельности подразделений  и список конкретных мероприятий  по достижению плановых показателей;

     2) стратегия как позиция определение положения организации во внешней среде и относительно своих главных конкурентов. Например, компания «Газпром» контролирует не только основные российские месторождения природного газа, но и сеть магистральных газопроводов. Сохранение подобной позиции позволяет компании избегать конкуренции при экспорте газа;

     3) стратегия как «ловкий прием». К примеру, фирма объявляет  о крупномасштабной программе  выхода на новый, крайне перспективный  рынок. Проводятся многочисленные  презентации, пресс-конференции,  демонстрируются образцы новых  товаров, предназначенных для  данного рынка. Все это вызывает  заинтересованность у конкурентов,  которые вкладывают средства  в развитие аналогичных товаров  и рекламу для опережающего  выхода на данный «привлекательный  рынок». На самом деле фирма  может действительно стремиться  «потихоньку» укрепить свои позиции  на совсем ином рынке, а активная  «общественная кампания» лишь  «отвлекающий маневр», призванный  заставить конкурентов потратить  время и средства;

     4) стратегия как принцип поведения.  К примеру, компания «Эппл»  длительное время придерживалась принципа уникальности периферийного оборудования принтеры, сканнеры и другие устройства могли работать только с компьютерами «Макинтош»;

     5) стратегия как перспектива. К  примеру, основатель сети отелей  «Мариотт» сформулировал принципы  «пути Мариотт» предоставление любому потребителю чувства домашнего уюта по доступной ему цене.

     Разделение  понятия стратегии как плана  с иными понятиями о стратегическом управлении имеет принципиальное значение. Стратегия как план предполагает, что руководство свободно в выборе направления движений и путей  достижения поставленных целей. На практике многие факторы как вокруг фирмы, так и внутри слабо контролируются руководством. Более того, по ходу выполнения даже самого обдуманного плана обязательно  возникнут непредвиденные обстоятельства, либо способствующие, либо препятствующие достижению поставленных целей. Таким  образом, практически всегда реальная стратегия фирмы оказывается  не свободно предполагаемой, а вынужденной  последовательностью действий.

     Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей  прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. В  самом общем виде стратегия может  быть определена как эффективная  деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую  концепцию к достижению реального  конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

     Стратегия фирмы это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с конкурентами, поставщиками и другими организациями микроокружения, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

 

     Глава 2. Видение бизнеса  на примере компании Hewlett-Packard

     2.1 Миссия Hewlett-Packard

 

     НР  – это компания из сферы высоких  технологий, работающая в более чем 170 странах мира. Компания работает над тем, чтобы понять, как технологии и услуги помогают людям и компаниям  решать возникающие проблемы, достигать  желаемых результатов и реализовывать  свои возможности и мечты. НР использует новые идеи и подходы для создания удобных в работе, более эффективных  и надёжных технологий, чтобы с  их помощью постоянно улучшать и  делать удобнее жизнь всех своих  заказчиков.

     Миссия  НР – предлагать технологии и услуги, которые повышают эффективность  бизнеса, способствуют благополучию общества и улучшению качества жизни клиентов. Кроме того, компания стремится предоставить свою продукцию максимальному количеству людей.

     Ни  одна другая компания не может предложить такой широкий ассортимент технологических  решений, как НР. Она предлагает инфраструктуру и продукты, начиная от карманных  устройств и заканчивая одними из самых мощных в мире суперкомпьютеров. Кроме того, предоставляет широкий  спектр продуктов и услуг для  потребителей и для развлечения, от цифровой фотографии до компьютеров  и устройств печати.  

     Широкий ассортимент выпускаемой продукции  позволяет предлагать технологии и  услуги, наиболее полно соответствующие  индивидуальным потребностям наших  клиентов.

     HP не занимается простым производством  оборудования. Компания производит  только те продукты, в создание  которых она внесла свой собственный  вклад. Социолог Джим Коллинз,  исследовавший ряд успешных компаний, опрашивая их собственников и  топ-менеджеров, описывает следующую  историю, произошедшую в HP:

     «Молодой  менеджер прибегает к своему начальнику с предложением срочно выйти на рынок  карманных калькуляторов. Емкость  рынка большая, технология новая. Очевидно, что на этом можно заработать. Более  опытный начальник задает юному  коллеге один единственный вопрос: каков наш технологический вклад  в это изделие? – Никакого, отвечает герой истории. – Тогда мы не будем  этим заниматься, - последовал ответ  начальника.» Больше никакие аргументы  не действовали. Коммерческие соображения  ничто в сравнении с предназначением  компании. НР не занимается подражанием  – только уникальные разработки.

     2.2 Цели НР

 

     С момента своего основания компания Hewlett-Packard руководствуется не только бизнес-целями, но и уделяет пристальное  внимание корпоративной ответственности  перед обществом, заказчиками и  партнерами, сотрудниками и государствами, в которых ведется деятельность компании.

     «Необходимо, чтобы люди работали вместе, в унисон, на пути к общим целям и избегали работы над перекрестными целями на всех уровнях, если конечной целью  является достижение эффективности  и успеха.» – Дэйв Паккард.

     Корпоративные цели HP указывали направление в  ведении бизнеса компании, начиная  с 1957 года, когда они были впервые  описаны основателями Биллом Хьюлеттом  и Дэйвом Паккардом.

     1. Лояльность клиентов.

     Предоставлять продукты, услуги и решения наивысшего качества, а также повышать уровень  обслуживания наших клиентов, зарабатывая  их уважение и лояльность.

     Основополагающие  убеждения, поддерживающие эту цель:

• Поддержание нашего успеха зависит от лояльности наших клиентов.
• Для повышения лояльности необходимо внимательно выслушивать клиентов, чтобы четко понимать их нужды и предоставлять решения, которые будут способствовать успешному ведению их бизнеса.
• Конкурентноспособная общая стоимость владения, качество, инновативность и то, как мы ведем бизнес, способствуют повышению лояльности наших клиентов.

     2) Доход.

     Достигать доходов, достаточных для финансирования роста нашей компании, обеспечивать прибыльность вложений наших акционеров и предоставлять ресурсы, необходимые  для достижения других наших задач.

     Основополагающие  убеждения, поддерживающие эту цель:

• Прибыль - ответственность каждого.
• Баланс между долгосрочными и краткосрочными целями является ключом к прибыльности.
• Прибыль позволяет нам инвестировать в новые и развивающиеся бизнес-возможности.
• Прибыль тесно связана с объемом наличных средств, которые способствуют большей гибкости с меньшими затратами.
• Прибыль делает возможным достижение наших целей.

     3) Лидерство на рынке

     Расти путем непрерывной поставки полезной и нужной продукции, услуг и решений  на уже охваченные нами рынки и  выходить на новые рынки, основываясь  на наших технологиях, компетенции  и интересах клиентов.

     Основополагающие  убеждения, поддерживающие эту цель:

• Существует гораздо больше областей, в которые мы могли бы внести свой вклад, нежели чем мы действительно сможем охватить: поэтому мы должны работать фокусно.
• Быть средними на рынке - это недостаточно хорошо, мы играем, чтобы победить.
• Мы должны занимать первое или второе место.

     4) Рост.

     Рассматривать изменения на рынке как возможность  для роста; использовать нашу прибыль  и нашу способность развиваться  и производить инновационную  продукцию, услуги и решения, удовлетворяющие  растущие потребности клиентов.

     Основополагающие  убеждения, поддерживающие эту цель:

• Рост начинается с принятия обдуманно-рискованных решений, основанных на состоянии отрасли - что требует как убежденности в необходимости изучения рыночных тенденций, так и в стимулировании изменений в нашей индустрии.
• Наш размер (и диверсифицированность бизнеса) дает нам возможность переживать экономические циклы и использовать их в нашу пользу.

     5) Обязательства перед работниками.

     Помогать  работникам HP разделять успехи компании, которые стали возможными благодаря  их работе; предоставлять людям возможности  роста, основываясь на результатах  их труда; создавать вместе в ними безопасную, интересную и содержательную рабочую обстановку, в которой  ценится их индивидуальность и признается личный вклад; а также помогать им получать чувство удовлетворенности  от проделанной ими работы.

     Основополагающие  убеждения, поддерживающие эту цель:

• Результативность работы HP начинается с заинтересованных работников; их лояльность к компании является ключом к успеху.
• Мы верим, что наши работники принимают правильные решения.
• Каждый может внести свой вклад: вне зависимости от звания, уровня позиции или срока службы.
• Увлекательная, стимулирующая рабочая среда чрезвычайно важна для инноваций.
• Принцип разнообразия в подборе персонала дает нам преимущество перед конкурентами.
• Работники ответственны за свое профессиональное развитие на протяжении всей жизни.