Видение бизнеса на примере компании Hewlett-Packard

     6. Совместимость показывает связь  стратегических и оперативных  целей. Не должно быть больших  противоречий между этими двумя  типами целей.

     Однако  полностью избежать противоречий можно. Например, цели получения дохода противоречат целям расходования полученных средств. В общем случае противоречие между этими целями приводит к проблеме выбора на всех уровнях общества.

     Определение конкретных целей помогает перейти  от общей формулировки миссии к отдельным  видам работы, с помощью которых  фирма может добиться успеха. Определению  целей предшествует не только выбор  миссии, но и, как правило, формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и закладывается  база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов⁹.

     Цель  выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:

• Цель есть определенный мотив (потребность). Цель так относится к мотиву, как стакан воды к утолению жажды, сочинение поэмы к самовыражению и обладание властью к самоутверждению, а одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как отдельная потребность может удовлетворяться через разные цели;
• Цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т. е. при оценке способов удовлетворения соответствующей потребности;
• Понятие «цель» не тождественно понятию «результат», ибо взаимодействие мотивов со средствами производит отнюдь не только потребное. Ведь даже при достижении цели в результат привносятся другие следствия, не совпадающие с начальным, предполагаемым результатом. Достигнутая цель способна быть только частью результата; важно, что выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен «встроенными» мотивами (индивидуальные предпочтения, влияние окружающей среды, побочные цели и т. п.). Поэтому целеполагание не есть лишь дело свободы, воли субъекта.

     Цели  организации конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной.

     Цель  выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил, что не цель бывает предметом решения, а средства к цели.

     В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов  цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, прошлых решений, т. е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые  альтернативы: ведут ли они к достижению цели быстрее, что для этого дополнительно  требуется. Если требования новых альтернатив  высоки и в ближайшее время  не могут быть удовлетворены, то устанавливаются  краткосрочные, но достижимые цели. К  достижению больших и сложных  целей идут постепенно, начиная с  тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных  целей^10.

     Цели  должны устанавливаться не только для  фирмы в целом, но и для каждой товарной группы, функционального и  обеспечивающего отдела. Процесс  постановки целей становится завершенным  только тогда, когда каждый руководитель от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня отвечает за достижение конкретных результатов  в своих подотчетных структурных единицах. Постановка целей, как правило, происходит сверху вниз.

     Цели  определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация, то они могут заключаться в  достижении конкретных рубежей в  положении компании на рынке, в инновационной  активности, в прибыльности собственной  работы и эффективности использования  ресурсов, в отношении своих работников к собственной деятельности, в  качестве выпускаемой продукции, в  степени социальной ответственности  данной организации.

     Так, торговые фирмы могут преследовать цели в следующих областях: объем  продаж (рост, стабильность, завоевание определенной доли рынка), прибыль (уровень, рентабельность капитала, рентабельность продаж), удовлетворенность общественности (акционеров, потребителей, жителей  обслуживаемого района), формирование имиджа (восприятие фирмы потребителями, общественностью, отраслью). Многие торговые фирмы во всем мире ставят цели во всех этих областях, но в нашей стране пока можно говорить о возможной  постановке целей первой и второй групп, т. е. ставят своим главным  приоритетом рост объема продаж. Вследствие чего все высвобождаемые средства вкладывают в открытие новых торговых точек, расширение объема закупок и ассортимента, расширение торговых площадей. Часть  предпринимателей при этом достигает  успеха, часть разоряется. Это связано в основном с неумелым управлением, недооценкой стратегических факторов¹¹.

     Цели, возможности и направления развития фирмы в значительной степени  определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. В  теории рынка выделяют обычно шесть  таких стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, окончательная зрелость, старение. В зависимости от стадий жизненного цикла выбирается определяющая стратегическая модель развития фирмы, в наибольшей степени соответствующая возможностям этого развития. Такими определяющими стратегическими моделями развития предприятия являются: ускоренный рост (на стадиях рождение, детство, юность), ограниченный рост (на стадии ранняя зрелость), сохранение позиции (на стадии окончательная зрелость), сокращение деятельности (на стадии старение)

     Формирование  системы стратегических целей производится с учетом избранной определяющей модели развития. Система этих целей, учитывая избранную определяющую стратегическую модель развития фирмы, должна быть направлена, прежде всего, на реализацию главной  цели менеджмента возрастание конкурентной позиции фирмы на рынке.

     Систему стратегических целей менеджмента  следует формулировать четко  и кратко, отражая каждую из целей  в конкретных показателях, с тем  чтобы впоследствии можно было легко  оценить, приблизилось ли предприятие  к стратегическим целям своего развития или отдалилось от них.

     Цели  фирмы определяются после получения  формулировки миссии, т. е. миссия, с  одной стороны, дает возможность  установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность фирмы  соответствовала его миссии, а  с другой «отсекает» часть возможных целей.

     Установление  целей переводит стратегическое видение и направление развития фирмы в конкретные задачи, связанные  с производством и результатами деятельности фирмы.

     Установленные цели должны иметь статус закона для  организации, для всех ее подразделений  и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует  неизменность целей. Возможны несколько  подходов к проблеме изменения целей:

• цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства;
• упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т. д.

     Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в  организации, является степень делегирования  права принятия решений по целям  нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в  различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях  должна принадлежать высшему руководству. Цели являются обязательством управленческого  аппарата добиться определенных результатов  в установленное время¹².

     1.4 Понятие стратегии

     Установленные цели определяют, куда должна двигаться  организация. Однако очень часто  от выбора того, как идти к цели, зависит  то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение по стратегии движения к  цели не менее важно, чем правильное решение по целям.

     После того как стратегические цели предприятия  или организации сформулированы, определяются пути их достижения, т. е. разрабатывается стратегия.

     Совершенно  очевидно, что к одной и той  же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем  увеличения полезности для потребителя  производимого фирмой продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, из возможностей и их силы, примут различные решения  по поводу того, как они будут  решать эту задачу. Выбор способа  достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей  отвечает на вопрос, к чему фирма будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как фирма будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи¹³.

     Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического  управления.

     Существует  два противоположных взгляда  на понимание стратегии. Первый вариант  понимания стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через  длительный промежуток времени. Далее  фиксируется, что необходимо сделать, для того чтобы достичь этого  конечного состояния. После этого  составляется план действий с разбивкой  по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии  существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании  стратегия это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии это  нахождение цели и составление долгосрочного  плана.

     Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде  процессы детерминированы и поддаются  полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более  она совершенно неверна в экономике  рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние  десятилетия говорит о том, что  скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены  в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения  организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

     При втором варианте понимания стратегии, который и используется в стратегическом управлении, стратегия это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

     Такое понимание стратегии исключает  детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя  направление в сторону конечного  состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В  данном случае стратегию в общем  виде можно охарактеризовать как  выбранное направление, путь дальнейшего  поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих  перед ней целей.

     Примером  стратегии первого типа может  служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором  зафиксировано, сколько и чего производить  в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться  в конечный период.

     Примерами стратегий второго типа, т. е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить стратегии, позволяющие увеличить долю объема продаж на рынке до определенного  процента, не понижая при этом цены.

     По  своему существу, стратегия есть набор  правил для принятия решений, которыми организации руководствуются в  своей деятельности:

     1. Правила, используемые при оценке  результатов деятельности фирмы  в настоящем и в перспективе.  Качественную сторону критериев  оценки обычно показывают ориентиром, а количественное содержание заданием.

     2. Правила, по которым складываются  отношения фирмы с ее внешней  средой, определяющие: какие виды  продукции и технологии она  будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

     3. Правила, по которым, устанавливаются  отношения и процедуры внутри  фирмы. Их нередко называют  организационной концепцией.

     4. Правила, по которым фирма ведет  свою повседневную деятельность, называемые основными, оперативными  приемами»¹⁴.