Управління трудовими ресурсами

      Основна проблема організаторів виробництва  в даній області поза залежністю від форм власності - тенденція до зниження ефективності виробництва.  В зв'язку з цим головними цілями діяльності служб управління персоналом у цьому напрямку є:

      · скорочення виробничих витрат і збільшення прибутковості;

      · підвищення гнучкості виробництва;

      · підвищення якості товарів;

      · удосконалювання процесів технічного і технологічного контролю.

      Загальний рівень продуктивності визначає такі типи факторів:

      · короткострокові - об'єктивні (наприклад, зміна номенклатури сировини і видів енергії в зв'язку з аваріями, циклічні коливання якості сировини); суб'єктивні (наприклад, коливання рівня працездатності протягом дня, тижні, роки);

      · довгострокові (наприклад, ціни на матеріали, енергію, якість устаткування).

      Можна виділити два основних підходи до оцінки продуктивності праці.

1. Визначення прямих трудовитрат (шляхом оцінки співвідношення прямих трудовитрат до нормо-часів визначається фактична інтенсивність).
2. Оцінка відношення обсягу продажу що  до витрат на:

      · вартість контролю якості;

      ·  вартість гарантованого ремонту;

      · чисельність виробничих робітників;

      · чисельність усього персоналу;

      Управління  продуктивністю праці включає такі елементи:

      · управління якістю;

      · планування процедур, підвищення ефективності;

      · вимір трудовитрат і нормування праці;

      · бухгалтерський облік і фінансовий контроль.

      Необхідно брати до уваги і фактори, що перешкоджають росту продуктивності, такі, як зниження ціни праці при постійному рості рівня життя і збільшення рівня витрат на відновлення працездатності.

      Нормування  праці - це заходи щодо оцінки кількості  праці, що повинно бути реалізоване в рамках заданої технології.

      Діяльність  по нормуванню праці в управлінні персоналом є комплексної і дає  можливість вирішувати суміжні задачі.  Основні цілі нормування:

      · планування виробництва і визначення потреби в персоналі (якість і кількість);

      · розрахунок витрат на заробітну платню;

      · оцінка зміни продуктивності, ефективності виробництва.

      Для створення ефективної системи нормування праці на підприємстві необхідно  здійснювати:

      1) аналіз діяльності;

      2) розрахунок і твердження базових норм;

      3) моніторинг технічного рівня  виробництва, планування перегляду  норм у залежності від зміни  стана матеріально-технічного забезпечення;

      4) упровадження форм матеріального  стимулювання за підвищення продуктивності;

      5) моніторинг норм праці. 

      До основних методів нормування праці відносять:

      · традиційний - хронометраж, при якому шляхом численних вимірів проводиться розрахунок часу на виробництво одиниці продукції;                            

      · оцінка "вартості праці" - вартість праці за 1 годину роботи визначається множенням одного бала за годину (затверджується керівництвом) на суму балів по факторах: рівень кваліфікації, умови праці на робочому місці, інтенсивність праці, відповідальність роботи;                              

      · визначення "плаваючого тарифу”

      Нормування  управлінської праці.  Через нерегламентованість, мінливість діяльності інженерно-технічного та управлінського персоналу традиційні методи нормування їх праці можуть виявитися неефективними.

      В даний час використовуються такі методи управлінської праці:

      · метод аналогії - заснований на урахуванні досвіду роботи ефективно чинних підприємств;

      · метод укрупнених нормативів чисельності - заснований на непрямому вимірі трудомісткості робіт і розрахунку чисельності ІТП і управлінців для усього виробництва і по підрозділах;

      · метод прямого нормування (для постійно повторюваних робіт або робіт, що можуть бути розчленовані на повторювані операції) - через розчленовування на операції та аналіз часу, необхідного для проведення операцій.

      Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці припускають:

      · опис функцій;

      · визначення вимог;

      · оцінку по факторах (конкретного виконавця);

      · розрахунок загальної оцінки;

      · зіставлення зі стандартом;

      · оцінку рівня співробітника;

      · доведення результатів оцінки до підпорядкованого.

      Говорячи  про системи оцінки праці, можна  виділити три основних рівня оцінки:                

        Основні підходи до оцінки  праці 

1. Оцінка результату (наприклад, отриманого прибутку).
2. Оцінка поводження (по критеріях, пов'язаних із діяльністю, що виконується). 
3. Рейтинги успішності (по ряді шкал, відбиваючих поведінкові виміри або виміри рис).

      Існують таки методи індивідуальної оцінки. 

      · Оцінна анкета являє собою стандартизований набір питань або описів.

      · Модифікація оцінної анкети - порівняльна анкета.

      · Використовують також анкету заданого вибору, в якій задаються основні характеристики і перелік варіантів поводження оцінюваного.

      · Шкала рейтингів поведінкових установок, де описуються вирішальні ситуації фахової діяльності.

      До  методів групової оцінки відносять: 

      · Метод класифікації.

      · Метод альтернативної класифікації.

      · Порівняння по парах.

      · Метод заданого розподілу.

      Атестація персоналу це кадрові заходи, що покликані оцінити відповідність  рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне призначення атестації - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі робітника.

      Функції по проведенню атестації розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами з персоналу (кадровими службами):

      З урахуванням цілей атестації  можна говорити про дві  її складові частини: оцінку праці та оцінку персоналу.

      Оцінка  праці спрямована на зіставлення  утримання, якості та обсягу фактичної праці з планованим результатом праці, що подана в технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства.  Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість та інтенсивність праці.

      Оцінка  персоналу дозволяє вивчити ступінь  підготовленості робітника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив росту.

      Аналіз  практиці управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності робітників, тобто оцінку праці та оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів.  

      Кадровий  резерв - це група керівників і спеціалістів, що володіють спроможністю до управлінської  діяльності, що відповідають вимогам, запропонованим посадою того або іншого рангу, що підвергнулись відбору і минули систематичне цільове кваліфікаційне підготування.

      Існують такі етапи роботи з резервом.

      Етап 1.  Аналіз потреби в резерві. 

      Етап 2.  Формування та упорядкування списку резерву.

      Етап 3.  Підготування кандидатів.  

      План  роботи з резервом керівних кадрів.

1. Визначення потреби в керівних кадрах
2. Добір і вивчення керівних кадрів.
3. Комплектування резерву, розгляд, узгодження і твердження резерву.
4. Контроль за підготуванням резерву керівних кадрів.
5. Визначення готовності резерву керівних кадрів для призначення на посаді.

      Плани кадрового резерву можуть складатися у виді схем заміщення, що мають різноманітні форми в залежності від особливостей і традицій різноманітних організацій. Можна сказати, що схеми заміщення являють собою варіант схеми розвитку організаційної структури, орієнтованої на конкретні особистості з різноманітними пріоритетами. В основі індивідуально орієнтованих схем заміщення лежать типові схеми заміщення. Вони розробляються службами керування персоналом під організаційну структуру і являють собою варіант концептуальної моделі ротації робочих місць.  
 

 

        Висновки 

       Організація управління персоналом підприємства за інших однакових умов визначається наявністю набору елементів побудови організаційних структур підприємства та елементів що організовують роботу в середині побудованих структур, серед яких розподіл прав та повноважень, підбір підготовка, навчання та перенавчання, стимулювання праці персоналу тощо. У свою чергу ефективність роботи підприємства в галузі управління трудовими ресурсами детермінована впливом багатьох чинників, які діють з різною силою і в різних напрямках.

       Проблема  удосконалення організації управління персоналом на підприємстві не нова. Протягом багатьох десятиліть вона хвилювала кращі уми людства і це не випадково. Організація ефективної праці персоналу спонукала появу і значний розвиток передових форм управління колективами суспільними групами та транснаціональними корпораціями.

       У загальному розумінні організація праці — це сукупність рушійних сил та їх організоване використання, які забезпечують до виконання певних дій, покладених на персонал згідно посадових інструкцій і обов’язків.

       Між тим, історичний досвід роботи передових  компаній засвідчує циклічність розвитку організацій, на окремих етапах якого від роботи персоналу залежить загальна ефективність, і навіть саме існування підприємства.

       Аналіз  історії успішних компаній дозволяє виділити наступні основні особливості цільової орієнтації організації на різних стадіях її розвитку.

       1. Стадія формування — визначення  мети через уточнення уявлення  про клієнта, його специфічні  потреби та співвідношення зазначеного  з метою діяльності організації. 
 
 

       2. Стадія закріплення на ринку  з орієнтацією на пошук і  виробництво інших товарів і послуг, розширення кола споживачів, постачальників і партнерів, а також закріплення власного неповторного іміджу.