Управління трудовими ресурсами

       ВСТУП 

       Глибокі зміни в політичній, економічній, соціальній сферах, що відбуваються в Україні, спрямовані на становлення нової економічної системи, заснованої на ринкових відносинах. Ринкові відносини в повній мірі входять і в управління трудовими ресурсами підприємств. Ключовими технологіями ринкової економіки в галузі трудових ресурсів є менеджмент персоналу, мотивація та управління організацією.

       До  останнього часу організація управління персоналом, як рушійна сила підвищення ефективності використання персоналу та організації загалом, не була самостійним об’єктом дослідження, що не можна визнати правомірним. На практиці жодна організація не зможе існувати без чіткої структуризації окремих підрозділів, та розподіл функцій прав та повноважень. З новими вимогами постає питання організації управління персоналом у транзитивній економіці, і зокрема питання побудови організаційних структур у швидкоплинному ринковому середовищі, рівні передачі прав та повноважень серед окремих ланок управління

       Вивчення  проблеми ефективності управління персоналом має як теоретичне, так і пряме практичне значення. Від того, як розуміє та чи інша людина своє місце у трудовому процесі, та у діяльності підприємства і якими мотивами вона керується, залежить її ставлення до роботи. Тому вивчення, розуміння механізмів та інструментів управління персоналом та організацією загального підвищення ефективності праці дає змогу виробити політику підприємства в досліджуваній галузі.

       Організація управління персоналом не може бути дійовою  без застосування сучасних методів і форм керівництва підприємством, чи будь якою іншою структурою.

       Для досягнення цілей організації її керівництво не може автоматично  розподілити повноваження. Воно має так само ефективно виконати цей етап процесу управління, як і всі інші. Оскільки управлінські функції взаємозалежні, неефективне делегування повноважень та відповідальності створює проблеми для реалізації кожної функції.

       Актуальність  теми полягає у тому, що на сучасному  етапі об’єкт дослідження, як і більшість аналогічних підприємств, знаходиться в так званому транзитивному середовищі, коли підприємство відмовилося від командно-адміністративних методів управління, в силу їх не дієвості, але ринкові інструменти ще не набули широкого використання. В такому випадку, на практиці спостерігається існування так званого компромісного варіанту, з сумісних ринкових та не ринкових заходів управління персоналом. Ступінь схильності до використання одного або іншого напрямку залежить від багатьох факторів, серед яких: рівень ринкових взаємовідносин у навколишньому середовищі організації, політика управління економічними процесами з боку органів влади, готовність підприємства до ринкових перетворень, етап життєвого циклу організації, галузь діяльності тощо.

1. Організаційна  структура та її вплив на ефективність управління персоналом

       Оскільки  мета організаційної структури полягає  в тому, щоб забезпечити досягнення задач, що стоять перед організацією, проектування структури повинне  базуватися на стратегічних планах організації. Деякі автори, фактично, вважають, що вибір загальної структури організації — це рішення, що відноситься до стратегічного планування, оскільки воно визначає те, як організація буде направляти зусилля на досягнення своїх основних цілей. На нашу думку, вона ґрунтується на стратегії організації, але не є самою стратегією. За довгий час існування організаційних структур, відпрацьовані та виділяється велика кількість її видів, серед яких: бюрократичні, дивізійні, адаптивні, проектні, матричні та ін.

       Бюрократична  організаційна структура характеризується високим ступенем поділу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поводження персоналу, і підбором кадрів по їх ділових і професійних якостях. Передбачається, що рішення, прийняті бюрократією, мають об'єктивний характер. Бюрократію часто називають також класичною чи традиційною організаційною структурою. Більшість сучасних організацій являють собою варіанти бюрократії. Причина, настільки тривалого і широкомасштабного використання бюрократичної структури полягає в тому, що її характеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг і усіх видів державних установ. Об'єктивність прийнятих рішень дозволяє ефективно керованій бюрократії адаптуватися до змін, що відбуваються. Просування співробітників на основі їхньої компетентності дозволяє забезпечувати постійний приплив в таку організацію висококваліфікованих і талановитих технічних фахівців і адміністративних працівників.

       Хоча  бюрократія являє собою широко розповсюджену модель формування організація, вона зазнала істотної критики. Труднощі, що виникають в бюрократичних структурах, пов'язані з перебільшенням значимості стандартизованих правил, процедур і норм, які забезпечують належне виконання співробітниками своїх задач, виконання запитів інших підрозділів цієї організації, а також взаємодія з клієнтами і громадськістю. Це приводить до того, що організація втрачає гнучкість, оскільки всі питання і проблеми, що вирішуються в організації, обмежуються виходячи з прецедентів. Поступово ретельний пошук альтернатив починає скорочуватися. Клієнти і громадськість можуть відчувати неадекватність реакції на їх потреби, оскільки всі проблеми будуть зважуватися відповідно до встановлених правил, процедур і норм. Якщо співробітникам бюрократичних організацій указують на неадекватність їх дій, вони, захищаючись, посилаються на відповідне правило чи інструкцію. Це, в свою чергу, легко може зіпсувати взаємини з клієнтами та громадськістю. Однак бюрократ не може бути покараний, тому що з офіційної точки зору своєї організації він діє правильно.

       Така  ж відсутність гнучкості може виникати і у взаєминах співробітників в середині організації. Жорстке  дотримання встановлених правил може породжувати нові проблеми в ході взаємодії, обміну інформацією і координації діяльності різних частин організації.

       Ще  однією негативною властивістю бюрократичних  структур є відсутність здатності  спонтанно і по новому реагувати  на зміни навколишніх умов, що істотно необхідно для ефективного функціонування організації. Майже виняткове посилання на жорстке дотримання правил веде до негнучкості і повного порушення здатності організації породжувати і вводити нові елементи в процес своєї діяльності.

       Бюрократична  модель управління має і позитивні властивості, але її не можна застосовувати без детального пророблення та вдосконалювання всіх складових її елементів. Хоча різні організації і мають багато загального, в багатьох важливих характеристиках вони істотно відрізняються одна від іншої. Очевидно, що при проектуванні організації необхідно приймати до уваги всі ці відмінності. Для того, щоб врахувати і відмітити зазначені розходження в задачах, стратегічних і оперативних планах організації, керівники використовують різні системи департаменталізації. Це поняття означає процес розподілу організації на окремі блоки, котрі можуть називатися відділами, відділеннями, чи секторами. Найпростіший варіант бюрократичної моделі – функціональні структури.

       Функціональну організаційну структуру іноді  називають традиційною чи класичною, оскільки, історично вона була першою структурою, яка піддавалась вивченню та розробці. Функціональна схема організації діяльності як і раніше широко використовується в компаніях середнього розміру. В принципі створення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим широким задачам, що вони вирішують. Конкретні характеристики і риси діяльності того чи іншого підрозділу відповідають найбільш важливим напрямкам діяльності всієї організації. Оскільки організація поділяється на блоки, що мають чітко окреслені задачі, то в компаніях обробної промисловості це — поділ за технологічною ознакою.

       Традиційні  функціональні блоки компанії —  це відділи виробництва, маркетингу і фінансів. Це — широкі області діяльності чи функцій, котрі наявні в кожній компанії для забезпечення досягнення цілей організації. Однак, конкретні назви таких відділів можуть варіювати, і традиційні позначення не дають точного опису найважливіших функцій деяких напрямків діяльності, особливо в сфері послуг.

       Якщо  розмір організації чи даного відділу  великий, то основні функціональні відділи можна, в свою чергу, підрозділити на більш дрібні функціональні підрозділи. Вони називаються вторинними чи похідними. Основна ідея  полягає в тому, щоб максимально використати переваги спеціалізації і не допускати перевантаження керівництва. При цьому, необхідно дотримуватися окремих обмежень, для того, щоб відділ (чи підрозділ) не ставили б свої власні цілі вище загальних цілей всієї організації.

       Ідея  вторинних підрозділів прийнятна до будь-якої організаційної структури. На рис. 1.1. показана структура організації, функціональні відділи якої розбиті на вторинні підрозділи.

       Переваги  і недоліки функціональної структури  наведені в табл. 1.1.

       Таблиця 1.1.

       Переваги та недоліки функціональної організаційної структури фірми

       Наявний досвід говорить про те, що функціональну  структуру доцільно використовувати  в тих організаціях, котрі випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають рішення стандартних управлінських задач. Функціональна структура не підходить для організацій із широкою номенклатурою продукції, котрі діють в середовищі зі швидко зовнішніми факторами.

         Для організацій, що здійснюють  свою діяльність в широких  міжнародних масштабах, одночасно на декількох ринках, в країнах з різними соціально-економічними системами і законодавством  найбільш придатною буде дивізійна структура.

       Ще  на початку двадцятого сторіччя окремі керівники корпорацій зрозуміли, що традиційна функціональна структура більше не відповідає їх потребам. При аналізі розміру, до якого зросли чи планували зрости найближчими майбутнім ці організації, стало очевидно, що подальше використання функціональної схеми організації буде приводити до виникнення серйозних проблем. Якщо величка фірма буде прагнути втиснути свою діяльність в три - чотири основних відділи, то для того, щоб зменшити сферу контролю кожного керівника, до прийнятних масштабів, кожен такий відділ повинний бути роздрібнений на сотні підрозділів. В свою чергу, це приводить до того, що ланцюг команд стає неймовірно довгим і некерованим. Крім того, багато великих фірм поширили свою діяльність на великі географічні регіони,  а отже, одному керівнику будь-якої функціональної області (наприклад, маркетингу) стало дуже важко тримати під контролем діяльність всієї організації.

       Ситуацію  ускладнила диверсифікованість діяльності. Деякі фірми почали виробництво  і продаж товарів, розрахованих на зовсім різні групи покупців. В ряді галузей промисловості виникали і свої, специфічні ситуації (наприклад, в сталеливарній), де визначена технологія грала настільки важливу роль, що практично навколо її будувалася вся діяльність компанії.

       Щоб справитися з новими проблемами, обумовленими розміром фірми, диверсифікованістю, технологією і змінами зовнішнього середовища, була  розроблена дивізійна організаційна структура, відповідно до якої розподіл організації на елементи і блоки відбувається по видах товарів чи послуг, групах покупців чи географічних регіонах.

       Поряд з дивізійним, один з найбільш розповсюджених способів розвитку фірм полягає в тому, що вони збільшують асортимент продукції. Якщо управління цим процесом здійснюється успішно, то кілька продуктових ліній можуть досягти настільки високого обсягу продажів, що самі можуть бути структурованими, що є вирішальним фактором успіху організації в цілому. При використанні зазначеної структури повноваження по керівництву виробництвом і збутом будь-якого продукту чи послуги передаються одному керівнику, котрий відповідає за даний тип продукції. Керівники вторинних функціональних служб (виробничої, технічної, збуту) повинні звітувати перед керуючим по цьому продукту (рис. 1.2.).