Управління трудовими ресурсами

 

       В 2009 році продуктивність праці одного робітника, як і в 2010 році зростає відповідно на 15,51% і 23,41%.

       Основними факторами зростання у 2009 було зростання  годинної продуктивності праці робітників. Аналогічним чином зростання годинної продуктивності праці призвело до зростання продуктивності праці одного робітника у 2010 році, темп зростання якого порівняно з 2008 роком складає 23,41%.

       Організаційна структура ВАТ “Укравтосервіс”  являє собою історично сформований  набір органів і підрозділів, який на різних етапах функціонування підприємства відповідав існуючим цілям та виконуваним функціям. В ході аналізу, на нашу думку, не слід перебільшувати роль ефективності управління персоналом над загально необхідними для виконання функціями. Очевидно, що головним критерієм у побудові організаційних структур є виконання планів та реалізація стратегій, а управління персоналом розглядається як допоміжна по відношенню до головних функція.

       Аналіз  організаційної структури управління проведемо в розрізі окремих  підрозділів та служб. У структурі ВАТ “Укравтосервіс” виділяються органи управління акціонерним товариством (Рис. 2.10.), наявність яких залежить від форми власності і характерна всім акціонерним товариствам. 

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Найвищим  органом ВАТ “Укравтосервіс”  є загальні збори акціонерів у юрисдикцію яких входить затвердження стратегічного напрямку роботи підприємства. Зборам акціонерів підпорядкований генеральний директор, спостережна рада та правління товариства.

       Вища  ланка управління приведена на Рис. 2.3. генеральний директор обраний зібранням акціонерів безпосередньо являється найвищим керівником виробничо-господарською діяльністю, який здійснює управління підприємством між зібранням акціонері, визначає виробничу, фінансову політику підприємства, тощо.

       Виробничо-організаційна структура підприємства побудована за лінійно-функціональним принципом, де підпорядкування проводиться за належністю відділів до виконуваних функцій.

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Лінійні зв’язки переважають на рівні  відділів бюро та цехів. Серед підпорядкованих генеральному директору підрозділів технічний директор, директор з економічних та кадрових питань, та директор з загальних питань. Перераховані рівні директорів у своєму розпорядженні мають окремі профільні підрозділи підпорядковані за функціональною ознакою. У розпорядженні директора знаходяться підрозділи нижчих рівнів, серед яких управління технічного контролю, управління маркетингу, обліку і реалізації юридичного забезпечення і охорони підприємства, та центральна бухгалтерія, а також найнижчого-виробничо-диспетчерський відділ та відділ капітального будівництва.

       З огляду на велике число підпорядкованих  підрозділів слід звернути увагу  на норму керованості, яку розрахуємо за формулою:

       N = n*(2^n-1+n-1),

       де, N- кількість зв’язків;

             n – Кількість підлеглих.

       N_гд = 11(2^11-1+11-1) = 11374 

       Хоча  чіткого розуміння точної кількості  зв’язків між керівником та підлеглими в практиці управління персоналом не існує, можна припустити, що отримане значення показника є надмірно високим. Невідповідність норми керованості, її наднормативне значення, призводить до зниження ефективності виконання функцій керівником в силу обмеженої тривалості його робочого часу. Велика кількість зв'язків орієнтує на оперативну роботу та знижує тривалість часу використаного на планування, розробку стратегій, тощо.

       В альтернативному випадку, низька кількість  зв'язків також знижує ефективність. Причиною цьому є невиконання частини розпоряджень за відсутності необхідної кількості підлеглих. Для подолання цього недоліку керівник змушений як правило, сам виконувати заплановану роботу або передавати її до нижчих підрозділів, коли управлінці нижчого рангу перетворюються лише на дублерів команд керівництва.

       Основою організації управління на підприємстві є його організаційна структура, яка формально закріплює посадові обов’язки, визначає повноваження та обов’язки окремих елементів організаційної структури, встановлює ступінь делегування повноважень та відповідальності від керівників до підлеглих. Побудова досконалої організаційної структури не є достатньою запорукою досягнення високих результатів підприємством. Сам факт наявності форми ефективної взаємодії підрозділів по горизонталі та вертикалі свідчить лише про формальне підпорядкування виконавців. На думку, спеціалістів ВАТ "Укравтосервіс", необхідною умовою ефективного функціонування організації, поряд з раціональною організаційною структурою, є: управління кадровими потоками; підготовка, перепідготовка та професійне навчання; стимулювання праці; тощо.

       За  аналізований період, оборот по прийняттю та вибуттю працівників підприємства мав таке значення (Табл. 2.4.):

       Таблиця 2.4.

       Оборот  по прийому та вибуттю працівників  підприємства

 

     З урахуванням постійного звільнення частини персоналу через скорочення штатів, рівень коефіцієнта по вибуттю  незначний, і імовірне не може значним  чином вплинути на забезпечення підприємства кваліфікованим персоналом.

     На  фоні значного скорочення штатів, необхідно  відмітити порівняно високий рівень звільнення працівників за власним бажанням. Високий рівень цього показника, який на початок періоду перевищує чисельність прийнятих на роботу свідчить про незадоволення працівників підприємства власним матеріальним та соціальним становищем на робочих місцях. Негативний вплив визначеного явища заключається в тому, що як правило звільняються з підприємства кваліфіковані працівники з досвідом роботи, а на їхні місця приходить персонал, якому, як правило необхідне додаткове професійне навчання. Крім того, навіть кваліфікованому працівнику необхідний тривалий період освоєння на новому робочому місці (від 3 до 6 місяців), після якого він зможе працювати з повною віддачею.

       Проблема  незадоволення наявним робочим  місцем на сучасному етапі характерна більшості виробничих підприємств. В цілому її можна охарактеризувати як негативні стимули до ефективного виконання власних функцій працівником. Вони складаються завдяки низькому рівню заробітної плати, яка часто нижча за розмір фізіологічно необхідних витрат на відновлення трудових властивостей.

       Для подальшого аналізу, порівняємо розмір заробітної плати працівників підприємства з показниками мінімальної заробітної плати встановленої Кабінетом Міністрів України, та розміром мінімального споживчого кошика (Табл. 2.5.).

       Таблиця 2.5.

       Динаміка  оплати праці

 

       Додаткова потреба у заробітках – це розмір недостатніх грошових коштів для  покриття працівником власних фізіологічних норм та потреб сім’ї. Негативний вплив наявності великої різниці між мінімальним споживчим кошиком та отримуваною заробітною платою полягає у тому, що працівники постійно незадоволені своїм матеріальним становищем, що стимулює їх до пошуку нових джерел доходів.

       Необхідно відмітити що вирішення питання  оплати праці позитивним чином впливатиме і на ряд нематеріальних факторів стимулювання персоналу. Наприклад, зростання доходів від праці на підприємстві дасть можливість відмовитись від утримання домашнього підсобного господарства, що в свою чергу дасть можливість більше часу приділяти сім’ї, відпочинку і т.д. Збільшення загального фонду вільного часу підвищить можливість для власного розвитку, та кращого відпочинку. Тому вплив факторів стимулювання праці персоналу підприємства, в контексті організації управління персоналу, слід розглядати у діалектичній взаємозалежності з виділенням головних чинників, і чинників що є незначущими у кожній розглянутій ситуації. 

 

       3. Методи підвищення  продуктивності персоналу. 

      Працездатність - параметр, що описує рівень ресурсів, що можуть бути використані при виконанні  роботи.

      Коли  говорять про працездатність конкретного  виконавця, виділяють загальну (потенційну) працездатність - ті ресурси, що могли  б бути використані при максимальній напрузі всіх сил, і фактичну (стандартну) працездатність - ті ресурси, що звичайно використовуються. Фактична працездатність всегда нижче, ніж потенційна.

      Говорячи  про працездатність персоналу, будемо мати на увазі ті можливості (як індивідуальні, так і групові), що можуть бути використані в діяльності організації:

      · ефективні системи оцінки і стимулювання праці;

      · використання соціально-психологічних аспектів колективної діяльності;

      · програми спеціалізованого підготування, навчання і розвитку персоналу;

      · методи планування кар'єри.

      Продуктивність  праці - кількісна характеристика роботи, виконуваної персоналом, що пов'язана  з рівнем ефективності праці.