Управління трудовими ресурсами

       Продуктова  структура дозволяє великій фірмі  приділяти конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невелика фірма, що випускає один-два види продукції. В результаті фірми з продуктовою структурою досягають більших успіхів у виробництві і реалізації нової продукції, ніж фірми з іншими видами організаційних структур. Це відбувається тому, що в продуктовій структурі дуже чітко визначено, хто відповідає за одержання прибутку: для неї характерний успішний контроль витрат і дотримання графіка відвантажень. Організації з такою структурою здатні також швидше, ніж фірми з функціональною структурою, реагувати на зміни умов конкуренції, технології і купівельного попиту. Ще один позитивний ефект того, що вся діяльність по даному продукті знаходиться під керівництвом однієї людини, складається в поліпшенні координації робіт.

       Можливий недолік продуктової структури — збільшення витрат в наслідок дублювання тих самих видів робіт для різних видів продукції. В кожному продуктовому відділенні є свої функціональні підрозділи, але, можливо, не такого розміру, щоб максимально ефективно використовувати наявні технічні засоби та устаткування. Особливо ця проблема актуальна на підприємствах з масовим виробництвом, що як правило, працює 24 години на добу.

       Якщо  діяльність організації охоплює  великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі, то може виявитися доцільною структура організації за територіальним принципом, тобто по місцеві розташування її підрозділів (рис. 1.3.). 

       Регіональна структура полегшує рішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями і вподобаннями споживачів. Такий підхід поліпшує зв'язок організації з клієнтами, а також зв'язок між членами організації.

       Починаючи з 60-х років деякі організації  потрапили в ситуацію, коли зовнішні умови діяльності мінялися дуже швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так стрімко, що недоліки бюрократичної організації управління стали переважати їх переваги. Власне кажучи, стійкість традиційної організаційної структури (особливо там, де ланцюг команд довгий) може сповільнювати взаємодію і процедуру вироблення рішень до такого ступеня, що організація більше не може ефективно реагувати на зміни, що відбуваються. Щоб організації мали можливість реагувати на зміни навколишнього середовища і впроваджувати нову технологію, були розроблені адаптивні організаційні структури.

       На  сьгодні найширше використовуються два основних типи органічних структур — це проектні та матричні. Проектна структура використовується коли типовий  керівник відділу у великій бюрократичній  організації має масу різних обов'язків і відповідає за визначені аспекти декількох різних проектів, видів продукції чи послуг. Зрозуміло, що навіть гарний керівник, виконуючи широке коло обовязків, буде на якісь види діяльності звертати більше уваги, ніж на інші. Якісь деталі неминуче випадуть зі сфери його уваги і залишаться нереалізованими. Якщо кожний з цих проектів відрізняється невеликим розміром і витратами у співставленні з діяльностю всієї організації, то зазначені проблеми не створюють великих труднощів.

       Але якщо зазначені проекти великомасштабні, то відсутність постійної уваги до ходу їх реалізації може мати самі серйозні наслідки. Для того, щоб ефективно керувати великомасштабними проектами обмеженої тривалості все більше число організацій стало використовувати спеціальну проектну організацію.

       Проектна  організація — це тимчасова структура, котра створюється для рішення  конкретної задачі. Зміст її полягає  в тому, щоб зібрати в одну команду  самих кваліфікованих співробітників організації для здійснення складного  проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості, не виходячи за межі встановленого кошторису. Коли проект завершений, команда розпускається. Її члени переходять у новий проект, повертаються до постійної роботи у своєму відділі чи ідуть з цієї організації.

       Основна перевага проектної організації в тому, що вона концентрує всі зусилля на рішенні однієї задачі. В той час як керівник звичайного відділу повинний займатися декількома проектами одночасно, керівник проекту концентрується винятково на ньому.

       Існує кілька типів проектних організацій. В проектних структурах тимчасова група фахівців по суті являє собою зменшену в масштабах копію постійної функціональної структури даної організації. В цьому випадку керівнику проекту цілком підлеглі і всі члени групи, і всі виділені для рішення цієї задачі ресурси. Проектні структури використовуються тільки для рішення будь-яких особливо великомасштабних задач.

       Найбільше широко відомий варіант проектної  організації настільки сильно відрізняється  від описаних її типів, що заслуговує окремої назви. Він називається матричною організацією.

       В матричній організації члени  проектної групи підкоряються як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник проекту має так звані проектні повноваження. Ці повноваження можуть варіювати від майже всеосяжної лінійної влади над всіма деталями проекту до практично чистих штабних повноважень. Вибір конкретного варіанта визначається тим, які права делегує йому вище керівництво організації.

       Керівники проектів в матричній організації відповідають в цілому за інтеграцію всіх видів діяльності і ресурсів, що відносяться до даного проекту. Для того, щоб керівники проектів змогли досягти позитивних результатів, всі матеріальні і фінансові ресурси по даному проекті передаються в їх повне розпорядження. Керівники проекту також відповідають за планування проекту, особливо за складання графіка. Керівник перевіряє хід виконання проекту, щоб переконатися, що дотримані заплановані витрати по проекту, його кількісні та якісні показники. Керівники функціональних відділів делегують керівнику проекту деякі зі своїх обов'язків, вирішують, як і де повинна бути зроблена та чи інша робота. Керівництво функціональних відділів контролює також хід виконання задач.

       Основний  недолік матричної структури — її складність. Дуже багато проблем виникає через накладення вертикальних і горизонтальних повноважень, що підриває принцип єдиноначалія. Дослідження показують, що таке накладення часто призводить до виникнення конфліктів.

       Незважаючи  на всі ці можливі складності, матрична організація стала використовуватися в багатьох галузях промисловості, банківській справі і страхуванні. Різні варіанти матричної організації використовуються також в лікарнях,  урядових закладах, професійних організаціях. Матрична структура (якщо використовувати її ефективно) дає організації можливість одержувати деякі переваги, властиві як функціональним, так і дивізійним структурам. Матрична організація дозволяє досягти визначеної гнучкості, котра не притаманна функціональним структурам, оскільки в них всі співробітники постійно закріплені за визначеними функціональними відділами. Крім значно більшої гнучкості, матрична організація дає велику можливість координації робіт, характерну для дивізійних структур. Це досягається за рахунок створення посади керівника проекту, котрий координує всі зв'язки між учасниками проекту, які працюють в різних функціональних відділах.

       Ще  один підхід до створення адаптивних організаційних структур пов'язаний з появою організацій по типу конгломератів. Зазначена структура практично не придатна до жорсткого впорядкування, а приймає тимчасові форми, котрі найкраще підходить для даної конкретної ситуації. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому — функціональна структура, а в третьому — проектна чи матрична організація.

       Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, розробку політики, а також, за координацію і контроль дій в рамках всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, котрі, як правило, є або незалежними економічними одиницями, або фактично незалежними фірмами. Зазначені фірми майже цілком автономні у відношенні прийняття оперативних рішень. Вони підлеглі основній компанії, головним чином, у питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть намічених показників прибутковості та утримають витрати в межах, встановлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Тактика досягнення запланованих результатів — цілком віддається на розсуд керівництва відповідної економічної одиниці.

       Серйозна  причина, з якої фірми, що входять  до складу конгломерату, зберігають свої власні організаційні структури, полягає в тому, що це дає можливість дуже швидко згортати і розгортати ділову активність в різних сферах з мінімальним порушенням сформованих зв'язків. Між окремими фірмами, котрі входять до складу конгломерату, майже не існує взаємозалежності на відміну від типової департаменталізації. Було б важко представити, наприклад, що фірма з функціональною структурою ліквідувала б свій відділ маркетингу тільки тому, що він працював нижче можливостей. Конгломерат, навпаки, може продати будь-яку фірму, що входить до його складу, через її незадовільну діяльність і купити фірму, котра має гарні економічні перспективи, при цьому, зазначені зміни навряд чи будуть помічені іншими підрозділами конгломерату. Наведені можливості зробили конгломерати дуже популярними серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити до нових видів продукції і настільки ж швидко припиняти випуск застарілих.

       При департаменталізації особливу значимість здобуває питання про те, як розділити  діяльність співробітників організації  по горизонталі, тобто визначити, які  задачі повинна вирішувати кожна  структурна одиниця. Інший важливий момент побудови організації — це розподіл робіт з вертикалі. Вирішувати, в якому елементі ієрархічній структурі повинні прийматися найважливіші рішення, — справа вищого керівництва організації. Це визначає форму організаційної структури та ефективність управлінських рішень, що приймаються.

       Розглянемо  питання про відносний обсяг  повноважень, делегованих різним елементам  організаційної структури. Як зазначалося  в ході аналізу співвідношень  повноважень різних рівнів управління, керівник повинен делегувати підлеглим  принаймні такий обсяг повноважень, котрі необхідний останньому для рішення поставлених перед ним задач. Крім того, якщо норма керованості стає занадто високою, то лінійні повноваження повинні бути делеговані і введені додаткові рівні управління, щоб не допустити втрати координації. Ці вимоги носять самий загальний характер і існує безліч різних способів делегування повноважень в залежності від того, яке конкретне рішення необхідно прийняти.

       Організації, в яких керівництво вищої ланки  залишає за собою велику частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, називаються централізованими. Децентралізовані організації — це такі організації, в яких повноваження розподілені по низових рівнях управління. В сильно децентралізованих організаціях керуючі середньої ланки мають дуже великі повноваження в конкретних областях діяльності.

       На  практиці, однак, не зустрічається цілком централізованих чи децентралізованих організацій. Такі організації являють собою лише граничні крапки деякого континууму, між якими лежать всі відомі типи структур. Ступень централізації варіює від організації, де велика частина (якщо не усі) повноваження, необхідні для прийняття найважливіших рішень, залишаються на вищому рівні управління, до організації, де велика частина таких прав і повноважень делегується нижчим рівням управління. Різниця складається лише у відносному ступені делегування прав і повноважень. Тому будь-яка організація може бути названа централізованою чи децентралізований лише в порівнянні з іншими організаціями чи в порівнянні із собою же, але в інші періоди.

       Зрозуміти, наскільки дана організація централізована в порівнянні з іншими, можна визначивши наступні її характеристики.

       1. Кількість рішень, прийнятих на  низових рівнях управління. Чим  більше кількість таких рішень, тим більша ступінь децентралізації.

       2. Важливість рішень, прийнятих на  низових рівнях. В децентралізованій  організації керівники середньої  і нижньої ланки можуть приймати  рішення, пов'язані з витратами значних матеріальних і трудових ресурсів чи напрямком діяльності організації.

       3. Наслідки рішень, прийнятих на  низових рівнях. Якщо керівники  нижньої і середньої ланки  можуть приймати рішення, котрі  торкаються більш ніж одну  функцію, то організація вважається  децентралізованою.

       4. Щільність контролю за роботою підлеглих. В сильно децентралізованій організації керівництво вищої ланки рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих йому керівників, виходячи з припущення, що всі ці рішення правильні. Оцінка дій керівництва робиться на підставі сумарних досягнутих результатів, особливо, рівня прибутковості та зростання організації.

       В рамках однієї і тієї ж організації  одні відділи можуть бути більш централізовані, чим інші.