Управління стратегічними змінами

 

Потім на четвертому етапі  розглядаються різні поєднання  сильних сторін з погрозами (СІУ) і можливостями (СІВ), а також слабких сторін з погрозами (СЛР) і можливостями (СЛВ). При цьому на перетині рядків і стовпців можна розташовувати як різні стратегічні заходи, обумовлені конкретним поєднанням сильних або слабких сторін з погрозами і можливостями, так і кількісні оцінки значущості сильних чи слабких сторін з погрозами і можливостями.

Такий аналіз дозволяє, виходячи зі стану зовнішнього середовища, визначити, наскільки істотні сильні сторони і слабкі слабкі, а також наскільки важливі загрози і можливості, виходячи зі стану внутрішнього середовища. При цьому порівнювати можна кількісні оцінки сильних сторін між собою і зі слабкими сторонами, так само, як і загрози можна порівнювати між собою та з можливостями. Кількісна оцінка сильних і слабких сторін дозволяє розставити пріоритети і на основі цих пріоритетів розподіляти ресурси між різними проблемами.

Після визначення кількісних характеристик слід сформулювати виниклі  проблеми для кожної комбінації сильних  і слабких сторін з погроза  ¬ ми і можливостями. Таким чином, отримуємо проблемне поле компанії, відбите в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8

Формулювання проблемного  поля в рамках SWOT-матриці

		Сильні сторони			Слабкі сторони
		1.1	1.2	1.3	2.1	2.2	2.3
Можливі загрози	3.1	Оновлення обладнання		Підвищення кваліфікації працівників	Розробка маркетингової  політики
	3.2				Залучення інвестицій
	3.3
Сприятливі можливості	4.1	Поступове охоплення нових  ринків			Розробка маркетингової  стратегії
	4.2
	4.3

 

 

Сформульовані таким чином  проблеми можуть бути кількісно оцінені  з використанням експертних оцінок сильних і слабких сторін, загроз і можливостей. Кількісна оцінка проблеми складається як сума експертних оцінок комбінацій сильних і слабких сторін з погрозами і можливостями, що перекриваються даною проблемою (таблиця 2.9).

Таблиця 2.9

Кількісна оцінка проблем  компанії

Проблема	Оцінка
Оновлення обладнання (5+5+4+3+3+3)	23
Підвищення кваліфікації персоналу (4+4+3)	11
Розширення асортименту (4+4+5+5+5+3+4+4+4)	38
Розробка маркетингової  стратегії (5+3+5+4+3+5+4+3+5+5+4+5)	51
Залучення інвестицій (1+2+4+2+2+4)	15

 

Висновок: для того, щоб  поліпшити існуючий стан компанії, слід в першу чергу приділити  увагу розробці маркетингової політики, виходу на нові ринки та розширенню асортименту, а також закупівлі  нового обладнання.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 3……

3.1.

У ході аналізу виявлено, що компанії ТОВ «Біо-Лан» необхідно звернути увагу на способи просування продукції. У результаті SWOT-аналізу виявлено, що для кращого просування продукції необхідно розробити маркетингову політику, розширити вироблений асортимент і закупити нове обладнання. У зв'язку з даними завданнями необхідно розробити план заходів, який представлений у таблиці 3.1.

 Таблиця 3.1

План заходів для реалізації стратегічних змін ТОВ «Біо-Лан»

Назва заходу	Вміст
Удосконалення організаційної структури	Зміна організаційної структури підприємства полягає в створенні відділу маркетингу для впровадження рекламних заходів, а також у появі нових цехів у зв'язку з розширенням асортиментної лінії
Встановлення нового обладнання	Придбання обладнання для підвищення рівня якості продукції
Розробка методів управління опору змінам	Розробка методів для «м'якого» впровадження змін

 

За даними таблиці видно, що зміни зачіпають виробничий процес, а також маркетинг. Це означає, що компанія здійснює помірні перетворення.

 

 

 

 

 

3.2 Удосконалення  організаційної структури ТОВ «Біо-Лан»

Можна сказати, що на сьогоднішній день на підприємстві склалася оптимальна структура управління, відповідна зовнішнім  умовам. Тому найбільш доцільною бачиться необхідність лише трохи модифікувати стару організаційну структуру.

У зв'язку з реалізацією  змін, спрямованих на розширення частки ринку за рахунок збільшення асортименту, а також за рахунок купівлі  нового обладнання, виникла необхідність створення відділу маркетингу.

Вдосконалення організаційної структури компанії ТОВ «Біо-Лан» показано в Додаток А на малюнку 2.

Відділом маркетингу завідує  менеджер з маркетингу, який підзвітний комерційному директору.

У його обов'язки відділу  входять:

- визначення предмета дослідження та розроблення робочих планів і програми проведення окремих етапів дослідницьких робіт;

- давати оцінку сильних і слабких сторін діяльності конкурентів за наступними критеріями: здатність розробки нових видів товарів, рівень технології, структури витрат, широта асортименту продукції, послуги по збуту і т.д., з метою визначення можливих варіантів ринкової частки;

- вивчення загальної кон'юнктури галузі з точки зору перспектив її розвитку;

- розробка ефективної рекламної політики.

Також, у зв'язку з розширенням  асортименту виникла необхідність замінити пельменний цех цехом з  виробництва м'ясних напівфабрикатів (пельмені, вареники, млинці, котлети, біфштекси).

 

 

3.3 Методи управління  опорами в компанії ТОВ «Біо-Лан»

При впровадженні нового обладнання компанія може зіткнутися з низкою опорів.

Такі причини як багаторічна  робота в компанії, а також вік  багатьох співробітників, можуть викликати  наступну реакцію на зміни:

• "Це марна трата часу".

• "Навіщо щось міняти, якщо і раніше все працювало нормально?"

• "Не потрібно лагодити, поки не зламалося".

• "Нам ніколи не говорять, що відбувається!"

Для того щоб успішно провести стратегічні зміни в організації, необхідно розробити план згідно з наступною схемою:

1. Визначити, структурувати  і проаналізувати характер опору  планованим змінам. Виявити основні  групи та окремих осіб, які  є потенційними носіями опору.

2. До початку процесу  змін постаратися звести до  мінімуму потенційно можливий  опір шляхом проведення підготовчої  роботи з різними групами та  окремими особами.

3. У процесі проведення  змін розробляти і здійснювати  комплекс заходів щодо усунення  залишкового опору, розробити  програму дій і виділити необхідні  ресурси, в тому числі створити  опорні групи з прихильників  змін.

4. Додати формальний статус  змінам в структурі та культурі  організації, продовжуючи їх до  логічного завершення.

Способи подолання опорам представлені у таблиці 3.2.

Таблиця 3.2

Способи подолання опору  організаційним змінам

Заходи	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях	Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию  в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им	Участники заинтересованно  поддерживают изменения и активно  предоставляют релевантную информацию для планирования	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка	Сопротивление в связи  со сложностью индивидуальной адаптации  к отдельным изменениям	Предоставление помощи при  адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а  также  крупных расходов, что может  привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения	Сопротивление групп в  руководстве предприятия, опасающихся  потерять свои привилегии в результате изменений	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может  оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших  расходов и может вызвать претензии  у других групп
Кадровые перестановки и  назначения	Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие  затраты по ним	Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких  затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени  или отсутствие соответствующей  властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает  сопротивление, делает возможной быструю  реализацию проекта	Связано с риском, порождает  стойкую озлобленность по отношению  к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

 

З представлених в таблиці способів найбільш підходящим при даних змінах є навчання і надання інформації персоналу. Забезпечення інформацією і навчання персоналу - своєчасне ознайомлення по старанно розробленій програмі членів організації з новими обов'язками, процедурами, технікою і моделями поведінки.

Таблиця 3.3

Витрати навчання персоналу

 

Програма навчання	Кількість годин	Ціна, грн.	Кількість осіб	Можлива вартість навчання,грн
Інструктаж по правильній експлуатації обладнання	4	500	25	12 500

 

Таким чином, на програму навчання персоналу необхідно виділити 12 500 гривень.

Що відноситься до змін інформація, зосереджена в якій-небудь одній організації або групі, має більший вплив, ніж загальна інформація про діяльність окремих людей. Чим більшою мірою інформація централізована, значима і пов'язана з проблемою, тим більше можливостей для успішного проведення змін.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВОК

В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої ситуації фірми повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка дозволила б їм встигати за змінами, що відбуваються в їх оточенні. Виконання стратегії припускає проведення необхідних змін, без яких навіть сама добре розроблена стратегія може потерпіти провал. Тому в даних умовах можна стверджувати, що стратегічні зміни - це ключ до виконання стратегії.

Для проведення ефективних стратегічних змін керівництво організації  повинне спробувати з'ясувати, який тип реакції на зміну буде спостерігатися в організації, хто з працівників  займе позицію прихильників, а  хто супротивників.

У представленій курсовій роботі була досліджена тема: Управління стратегічними змінами в господарстві ТОВ «Біо-Лан». При вивченні обраної теми була поставлена мета - проведення аналізу змін у процесі реалізації стратегії підприємства, а також дослідження проблем, що виникають при стратегічні зміни в організації.

У даній роботі були вирішені поставлені завдання:

- розкрито теоретичні основи: сутність, типи стратегічних змін, управління опорам змінам;

- дана характеристика об'єкта дослідження;

- вироблені пропозиції щодо планування проведення змін і методам управління опорам в ТОВ «Біо-Лан»«

ТОВ «Біо-Лан» щодня стикається з таким чинником, як конкуренція. У зв'язку з цим, для підтримання лідируючого положення на ринку необхідно постійно вдосконалювати якість продукції та розширювати асортиментну лінію. Для досягнення цих цілей слід приділяти належну увагу кваліфікації своїх працівників, якості обладнання компанії. Обладнання повинно відповідати сьогоднішнім вимогам функціональної якості, технічні характеристики повинні відповідати стандарту. Необхідно проводити програми періодичного навчання персоналу.

Згідно розглянутим в  роботі стратегічним змінам, витрати  на реалізацію програми навчання персоналу становлять 12 500 гривень.

Так само необхідно проводити  ефективну рекламну політику. Для  цього запроваджено відділ маркетингу.

Грамотно розроблений  процес реалізації змін (навчання персоналу, закупівля нового обладнання, ефективна  маркетингова політика) дозволить господарству ТОВ «Біо-Лан» зміцнити свої позиції на ринку:

- Залучення клієнтів;

- Освоєння нових територій;

- Розширення асортименту;

- Залучення прибутку.

Дані можливості є запорукою  успіху будь-якої сучасної компанії.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ДОДАТКИ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Додаток А