Управління стратегічними змінами

 

Часто керівники організації, впроваджуючи стратегічні зміни (нововведення), мусять застосовувати силу, тобто  примусові методи.

Примушування — це метод, який потребує великих витрат і небажаний  з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. Примушування нерідко пропонують як метод зміни  ОСУ та інших структурних перетворень.

Труднощі з впровадженням  цього методу пов’язані з соціальними (неформальними) аспектами діяльності організації: відсутність атмосфери  підтримки нововведень, механізмів запобігання опору, належної компетенції  для впровадження і підтримки  змін. Усе це проявляється в зволіканні з впровадженням змін, саботажі, ігноруванні вказівок щодо характеру  і масштабу змін, зниженні якості управлінських  рішень і поточної роботи та ін. Примушування — це найконфліктніший метод впровадження змін. Цих недоліків можна позбутися, якщо до початку впровадження змін з’ясувати інтереси та потреби персоналу, виявити потенційні джерела опору чи підтримки і віднайти способи впливу на них. Це забезпечить організаційну підтримку змінам, у тому числі за допомогою сторонніх консультантів.

Адаптація — це процес поступових, послідовних заходів, незначних  реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію  керівників, тобто, передусім, на неформальні  аспекти діяльності організації. Соціологи  вважають цей метод найбільш органічним; його зумовлюють постійний вплив  зовнішніх факторів; незадовільні результати діяльності підприємства, а також  ініціатива творчих сил фірми.

Умовами ефективного застосування цього методу є участь не тільки (і не стільки) вищих керівників, а найбільшої кількості працюючих. Тоді навіть слабкий опір можна буде подолати за допомогою компромісів, угод і договорів, а це дасть змогу  уникнути конфліктів.

Метод адаптації потребує спеціальних знань. Його треба підсилювати  відповідною мотивацією, змінами  в розподілі сил, способі мислення, компетентності. Адаптацію можна  розглядати як попередній етап організаційних змін, але це не означає, що після  впровадження організаційних змін соціально-психологічні фактори вийдуть з-під контролю. Бажання повернути все назад  дуже настійливе, і про це треба  пам’ятати. Метод адаптації —  найбільш «м’який» метод змін, але  його не завжди можна використати.

Різкі зміни в зовнішньому  середовищі іноді загрожують самому існуванню організації; у неї  замало часу, щоб відреагувати на це належним чином. Це означає, що настала  криза. В умовах кризи опір переростає в підтримку, тому що «негативна»  реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться  нанівець побоюваннями за існування  організації в цілому (де не буде не тільки влади, посади, а й самої  групи). Це означає, що криза може бути використана для радикальних організаційних змін, оскільки опір практично відсутній. Деякі психологи пропонують користуватися «штучною кризою», коли керівники вигадують «зовнішнього ворога». На їхню думку, «штучна криза», з одного боку, сприяє досягненню певних результатів, як і в умовах реальної кризи, з іншого — є «школою поведінки» для персоналу.

Такий «підметод» має серйозні недоліки (зважаючи на етичний аспект), а це в майбутньому може призвести до негативних наслідків.

«Управління опором» застосовується тоді, коли часу для здійснення змін більше, ніж у разі використання примушування, і менше, ніж для  адаптації. У цьому методі залежно  від часового періоду можуть переважати елементи примушування чи адаптації.

У будь-якому варіанті впровадження організаційних змін спостерігається  опір, який пояснюється тим, що кожний процес розвитку передбачає зміни та реорганізацію процесів відповідно до нових цілей та стратегій. Це, в свою чергу, порушує нормальне  функціонування старої організації, на яку спрямовані зміни, які передбачають зміни змісту діяльності окремих  управлінських ланок і посадових  осіб, їхнього статусу, розподілу  влади і впливу та ін., тобто спостерігається  опір системи, групи та особи як спільно, так і окремо.

Нерідко виникає ситуація, коли стара система уже не працює, а нова — ще не працює, тобто підприємство за таких умов може навіть втратити керованість. Багато фахівців, які працюють у напрямку прикладних аспектів ОР, досліджували способи, в які можна  було б запобігти такій ситуації. Головною метою і результатом  ОР, як стверджують спеціалісти є  підвищення сприйнятливості організації  до нововведень будь-якого типу, а це, в свою чергу, дає змогу  забезпечити її постійний розвиток.

В таких умовах значну увагу  треба приділяти аналізу причин опору змінам, а також тактиці  впровадження змін, яка може мати такі форми: примушування, переконання, залучення, маніпулювання тощо (рис.1.4.).

 

Рис. 1.4. Методи подолання опору організаційним змінам

Примушування може призвести  до зростання напруженості у відносинах, розчарування і досить великого опору  змінам. Переконання і залучення  у різних комбінаціях присутні в  методах адаптації, кризи, «управління опором» (табл. 1.3.) і передбачають формування умов для впровадження змін за допомогою застосування «поведінкових механізмів». «Поведінкові механізми» дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються на твердженні, що успіху можна досягти лише тоді, якщо: персонал розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі); довіряють ініціаторам змін, вірять у те, що буде враховано їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами; керівники є прибічниками змін і очолюють роботу з СОР.

Через переконання й залучення  можна уникнути розриву між плануванням  і впровадженням змін, тобто послідовність  застосування методів впровадження впливають на швидкість та якість та якість отриманих результатів.

Дослідження І. Ансофа [7] у напрямку найбільш ефективної послідовності дій СОР, з одного боку, нагадують, що організаційні зміни та розвиток — не самоціль, а засіб досягнення загальних цілей та стратегій фірми; з іншого — орієнтують на визначення послідовності дій щодо впровадження змін з урахуванням зменшення рівня опору та часу досягнення стратегічних цілей (рис. 1.5.).

 

 

 

 

 

Рис. 1.5. Послідовність упровадження змін і прояв елементів опору

Якщо зміни вводяться  в послідовності «загальна стратегія  — система (ОСУ) — поведінка», опір буде дуже стійким і являтиме собою  поєднання «поведінкового» (особистого та групового) й системного опору (опору  старої ОСУ) (R11 + R12). Він спостерігається  постійно протягом впровадження стратегічних змін. Якщо процес організаційних змін гальмується, то опір чинитиметься протягом усього періоду впровадження стратегії.

Навіть якщо організаційні  зміни відбулися, то увага тих, хто  чинить опір, сконцентрується на культурі й структурі влади, тобто опір триватиме й далі. Якщо керівництво, задовольнившись лише організаційними змінами, втратило після цього пильність, то «поведінковий» опір зведе нанівець всі досягнення, — повертаючи «до старих добрих часів».

Більш ефективною є дещо інша послідовність дій: «поведінка — система (ОСУ) — загальна стратегія». У цьому разі спочатку формується ставлення до змін, а вже потім  руйнується стара і створюється  нова система, здібна досягти нових  цілей (стратегій). Переваги такої послідовності  наявні: рівень опору менший (R11 + R12 > R21); сумарний час проведення поведінкових та організаційних змін, менший чи майже  той самий — залежно від  характеру та радикальності змін (T11 + T12 + T13 ³ T21 + T22 + T23). Головний недолік  послідовності, що розглядається, це затримка в опануванні стратегії. З цієї ситуації може бути кілька виходів. По-перше, можна  заздалегідь починати підготовчу роботу, щоб у разі потреби впровадження нової стратегії бути напоготові; по-друге, не можна відмовлятися і  від першої послідовності впровадження змін, оскільки необхідність зміни  стратегії в якомога коротші  терміни (наприклад, при застосуванні «управління стратегічними несподіванками») змушуватиме скорочувати час, навіть завдяки підвищенню рівня опору  організації, групи або особи.

Управління опором побудоване на роботі «з випередженням» і включає  спектр заходів з розв’язання  та переконання, заохочення та адміністративного  впливу. Основними етапами здійснення управління опором вважається:

• формування стартового майданчика (на основі «аналізу поля сил» досягнення «атмосфери підтримки» (з використанням всього спектру методів мотивації);
• використання влади та адміністрування у поєднанні з роз’ясненням та переконанням, заохоченням та залученням в процес СОР;
• формування «стратегічної поведінки»;
• контроль «джерел опору».

Кожен з цих етапів має  досить великі відмінності в залежності від обраних стратегій та базових  характеристик організацій, що починають  процес СОР.

«Управління опором» передбачає використання поетапного планового  підходу до введення змін; до того ж  планування та впровадження відбувається одночасно. Опір мінімальний і контролюється за допомогою формування так званого «стартового майданчика», елементу системи управління опором, який є визначальним і відрізняє систему, що розглядається від решти.

«Стартовий майданчик» —  це джерела і ланки влади, підтримки  та відповідальності, що забезпечують організаційним змінам стартовий імпульс  і безперервність.

Сили, що входять до «стартового  майданчика», беруть участь у розробці планів процесу змін, визначають відповідальних осіб, схеми взаємодій та етапи  перетворень.

Їхня діяльність передбачає:

• аналіз підготовленості системи до змін;
• повний опис змін;
• ознайомлення кожної зацікавленої особи з проектами СОР;
• залучення до роботи всіх ланок, де мають відбутися організаційні зміни;
• спростування чуток і побоювань через надання достовірної інформації;
• забезпечення впроваджуваним змінам необхідної форми;
• формування атмосфери підтримки на всіх рівнях управління.

В умовах «управління опором»  дуже яскраво проявляються переваги переконання і залучення над  примушуванням під час участі в організаційних змінах, оскільки тут можна використовувати весь спектр мотивації як окремих осіб (з урахуванням індивідуальних особливостей), так і всього колективу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 2. Практичні  аспекти стратегічного управління на підприємстві ТОВ «Біо-Лан»

2.1. Загальна характеристика підприємства ТОВ «Біо-Лан»

Підприємство ТОВ «Біо Лан» розташоване на півночі Тернопільської області у Кременецькому районі в селі Горинка. Кременецький район межує: на півдні і південному сході зі Збаразьким та Лановецьким районами Тернопільської області,на сході — з Шумським районом Тернопільської області,на  заході — з Бродівським районом Львівської області,на півночі — з Дубенським та Радивилівським районами Рівненської області.

Район розташований в пінічній частині Тернопільщини,в зоні Подільської височини. З півночі на південь територію району пересікають  річки Горинь,Горинька та Іква.

Клімат Кременеччини є помірно континентальний, з теплим вологим літом і м'якою зимою. Середня температура повітря коливається від −5 °C в січні до +19 °C в липні. Тривалість вегетаційного періоду 198-205 дні. Сума активних температур  до 2700°.Середньорічна кількість опадів становить 520—600 мм,головним чином влітку.

Ґрунти переважно  чорноземи  опідзолені. Територія підприємства знаходиться у зоні західного  Лісостепу. Село розташоване на березі річки Горинька. Як бачимо, ці дані вказують на те, що тут досить сприятливі умови для ведення рослинництва,зокрема вирощування сої.

Для підприємства дуже важливим є  наявність трудових ресурсів та сільськогосподарських  угідь. Будь-яке господарство є зацікавленим у підвищенні ефективності їх використання, навіть якщо рівень використання їх є достатнім для нормальної його роботи. У зв`язку з цим можна виділити кілька факторів, які направлені на підвищення економічної ефективності використання трудових ресурсів, основними з них є наступні:

- раціональна організація праці і виробництва на підприємстві;

- достатня забезпеченість основними і оборотними засобами;

- ефективне і раціональне використання виробничих ресурсів;

- матеріальне стимулювання працівників (застосування системи премій, тощо) і моральність по відношенню до них;

- підвищення рівня оплати праці на підприємстві. [14;148]

 

 

Таблиця 2.1

Склад і структура сільськогосподарських угідь господарства ТОВ «Біо-Лан»

Угіддя	2009р.		2011р.		2011р. у % до 2009р.
	га	%	га	%
Всього с.-г. угідь,га	4015	100	4948	100	123
У тому числі: рілля	4015	100	4948	100	123

 

В структурі підприємства всю частину  с.-г. угідь займає рілля. За останні  три роки спостерігається тенденція  збільшення площі з 4015 га у 2009 році до 4948га у 2011 році,тобто на 23%. Всі землі  підприємство орендує.

Продуктивність праці показує  співвідношення обсягу вироблених матеріальних або нематеріальних благ та кількості затраченої на це праці. Тобто зростання продуктивності праці означає збільшення обсягу вироблених благ без збільшення трудозатрат. Щоб порівняти продуктивність праці в різних галузях і різних видів продукції використовують наступні вартісні показники.

Таблиця 2.2

Трудові ресурси господарства та їх використання

Показник	2009р.	2010р.	2011р.	2011р. у %до 2009р.
Середньорічна чис-ть працівників , осіб	78	80	80	102
в тому числі: рослинництва	78	80	80	102
Відпрацьовано у с.-г. виробництві всього, тис.люд.-год.	139,120	139,955	139,965	100,6
в тому числі у рослинництві	139,120	139,955	139,965	100,6
Відпрацьовано одним працівником за рік, люд.-год.	1783,6	1749,4	1749,6	98
в тому числі у рослинництві	1738,6	1749,4	1749,6	98