Управління стратегічними змінами

Здебільшого реінжиніринг ґрунтується  на таких основних принципах: орієнтація на процес, амбіційність, порушення  усталених норм і правил, творче використання інформаційних технологій. У системі реінжинірингу процес трактується як будь-яка діяльність, наприклад, збут (від вивчення потреби  до замовлення), виконання замовлень (від замовлення до оплати) чи послуги (від виникнення проблеми до її вирішення), розроблення товару (від концепції  до дослідного зразка), виробництво (від  придбання сировини до відвантаження  готової продукції).

Процес реінжинірингу  передбачає виконання таких етапів: формування бажаного образу та цілей  організації; створення моделі існуючих видів її діяльності; розроблення  нової моделі певного виду діяльності; впровадження розробленої моделі.

Формування бажаного образу та цілей організації з позицій  майбутнього виживання й розвитку. Цей образ створюється під  час розроблення стратегії організації. Правильний вибір цілей забезпечує правильне визначення напрямів, які  дійсно можуть бути істотно поліпшені  та є особливо пріоритетними.

Створення моделі існуючих видів діяльності організації називають  ретроспективним або зворотним  реінжинірингом. Модель переважно трактується  як умовне або уявне представлення  певного об'єкта, тобто спрощений образ оригіналу, що відображає основні господарські процеси в їхній взаємодії з середовищем організації. При цьому відбувається реконструкція системи дій і робіт, за допомогою яких організація реалізує свою мету.

Розроблення нової моделі виду діяльності передбачає: перепроектування вибраних господарських процесів шляхом створення більш ефективних робочих  процедур; формування нових функцій  персоналу; визначення обладнання, програмного  забезпечення та формування спеціалізованої  інформаційної системи СГЦ; тестування нової моделі, тобто її попереднє  застосування в обмеженому масштабі.

Впровадження нової моделі в практику дає результати, які  істотно залежать від проведених підготовчих робіт, вмілого стикування та переходу від старих процесів до нових.

У сучасних умовах реінжиніринг вважають першим поколінням бенчмаркингу, що здебільшого трактується як спосіб постійної оцінки стратегій і цілей діяльності організації з метою реалізації принципу від "кращого до кращого". Для реалізації цього принципу досліджують такі питання: яка організація перебуває на вершині конкуренції, чому певна організація не є кращою; що необхідно змінити в її діяльності, як скоригувати діючу стратегію, щоб організація стала кращою з кращих? Унаслідок цього виникає необхідність запозичити методи управління в інших організацій, які успішно працюють, та усунути слабкі сторони власної організації.

Другим типом змін, який менеджери обирають для впровадження стратегії організації, є її реструктуризація.

Реструктуризація  організації — це проведення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури, форми власності, організаційно-правової форми організації з метою підвищення ефективності виробництва, збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, фінансового оздоровлення."

Реструктуризація організацій  може здійснюватися декількома способами: шляхом об'єднання (злиття) організацій  з утворенням нової юридичної  особи; виділення окремих структурних  підрозділів з утворенням на їх основі нових юридичних осіб або для  подальшої приватизації; створення  державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами; ліквідації чи перепрофілювання організації. Прикладом  може бути послідовність проведення реструктуризації виробничого об'єднання (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Реструктуризація виробничого  об’єднання

Для визначення варіанта реструктуризації вибирають критерії оцінки підрозділів  основної організації та можливостей  реорганізації їх у самостійні організації. Такими критеріями можуть бути, наприклад, ступінь освоєння нових ринків (швидкість  зміни структури збуту продукції  та подолання бар'єрів входження у нові ринки) та рівень специфічних виробничих знань і технологій (можливість освоєння науково-технічних знань підрозділом, який переходить до випуску нової продукції). Легко реорганізується організація, яка швидко освоює нові ринки та володіє низьким рівнем специфічних виробничих знань і технологій. І навпаки, якщо для організації освоєння нових ринків і технологій є проблемою, то найчастіше її ліквідують.

Аналіз діяльності вітчизняних  підприємств свідчить, що керівництво  деяких з них усвідомило необхідність трансформації організаційної структури: переходу від функціональної надцентралізованої структури до незалежних або напівзалежних господарських суб'єктів, які розробляють і реалізують стратегію для окремих сегментів ринку та є конкурентоспроможними на них.

Цьому процесу сприяє поширена на Заході тенденція до децентралізації  компаній, керуючись вимогами ринку. В Україні з метою подолання  кризового стану також проводиться  реструктуризація державних підприємств.

Проведення реструктуризації загалом є прогресивним явищем, хоча під час такої трансформації  часто не беруть до уваги те, що впровадження нової структури не дасть бажаного результату, якщо не визначено основний напрям руху. Водночас вибір стратегії  є тільки початком шляху, який можна  успішно подолати, побудувавши відповідну організаційну структуру, яка володіє  потенціалом для реалізації стратегії. Отже, реструктуризацію слід проводити  відповідно до сформованої стратегії, вибравши найефективніший варіант  реструктуризації та розробивши відповідний  бізнес-план для реструктуризованої організації.

Розрізняють два основні  рівні перебудови структури. На першому  — організація здійснює диференціацію  чи інтеграцію, створює нові структури, ліквідовуючи відділення та відділи, впорядковує  рівні ієрархії. На другому —  скорочує чисельність працюючих  з метою зменшити виробничі витрати. Наприклад, у 1992 р. корпорація "Дженерал Моторе" мала 22 рівні ієрархії та понад 20 тисяч корпоративних менеджерів. Унаслідок реструктуризації залишилося лише 12 рівнів управління та близько 10 тисяч корпоративних менеджерів.

Реалізація стратегій  зростання організації часто  зумовлена необхідністю впровадження нововведень.

Нововведення розглядають як процес створення таких нових технологій чи товарів, які найкраще б задовольняли потреби споживачів. Наприклад, виявлення нової потреби клієнтів і впровадження змін у технологію виготовлення комп'ютерів зробили їх потужнішими та дешевшими. Загалом розрізняють три складові нововведення: потребу (набір функцій, які слід виконати); концепцію об'єкта, яка може задовольнити потребу (нова ідея); компоненти (сукупність знань, матеріалів і технологій, які сприяють доведенню концепції до відповідного робочого стану).

Завдяки нововведенню організація  може досягти значного успіху. Водночас нововведення здебільшого супроводжуються  ризиком, який залежить від рівня  їх новизни для самої організації (тобто від її обізнаності з  ринком і технологією), рівня технологічності  інновації, яка необхідна для  впровадження концепції об'єкта, та рівня оригінальності й складності концепції, яка визначає сприйнятливість  ринку та витрати споживачів.

За рівнем новизни розрізняють  товари нові для світу й нові для  організації. Як свідчить дослідження  понад 700 фірм і 13 тисяч нових товарів, товари світової новизни становлять 10, товари, нові для організації, — 20, розширення гами товарів — 26, оновлені товари — 26, зміна позиціювання товару — 7, скорочення витрат (виробниче нововведення) — 11 % . Отже, тільки незначна частина нових товарів має світову новизну, решта — доповнення до гами існуючих товарів або їхні модифікації.

За характером концепції, яка лежить в основі нововведення, розрізняють технологічні та маркетингові нововведення. Наприклад, "Еппл" "перевернула" ринок, запропонувавши персональний комп'ютер, а "Мері Кей" — індивідуалізований спосіб продажу косметики. Технологічні нововведення змінюють фізичні властивості товару, впливають на застосування нових матеріалів, сприяють створенню нових продуктів. Такі нововведення часто приводять до маркетингових новацій чи навпаки. Загалом технологічні нововведення вимагають більших фінансових ресурсів і більш ризиковані. Маркетингові нововведення переважно стосуються варіантів управління, збуту чи комунікації.

За рівнем інтенсивності  розрізняють принципові та відносні нововведення. їхня інтенсивність визначається новизною концепції й технології реалізації. Чим вищий рівень новизни, тим вища інтенсивність нововведень  і більший ризик. Загалом конкурентоспроможна  організація має прагнути до контролю над технологіями, які істотно  впливають на якість її продукції  та обсяг продажу, а також повинна  освоїти хоча б одну нову технологію, яка в перспективі була б вирішальною  для завоювання ринку, й бути спроможною частково чи повністю відмовитися від  використання базових технологій, які  загальнодоступні та не зумовлюють особливої  конкуренції.

Результат впровадження новацій  засвідчив, що основними чинниками  їхнього успіху є наявність переваги товару над товарами конкурентів, маркетингового чи технологічного ноу-хау. Рівні успіху для товарів, які високо оцінюються за першим із перелічених чинників успіху становлять 82, за другим — 79 і  третім — 64 % , а товари з високими оцінками за всіма трьома чинниками  — приблизно 90 % . Основні причини  невдач зумовлені поверховим аналізом ринку, виробничими проблемами, нестачею фінансових ресурсів тощо. Отже, вибір  неефективної стратегії є критичним  за рівнем успіху нововведень. Як зазначає Ж. Ж. Ламбен, пріоритетним чинником є "розуміння" організацією ринку, а не активність на ньому.

Таким чином, впровадження стратегії  переважно вимагає істотних змін в організації, які можуть відбуватися  під час реінжинірингу, реструктуризації чи впровадження новацій. Часто ці зміни  проводяться паралельно, наприклад, впроваджуються нові товари чи технології та змінюється структура організації.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Механізм  управління стратегічними змінами

Шершньова З. Є. — Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. — 699 с. http://pulib.if.ua/part/4758

При наявності досить широкого спектру концепцій управління стратегічними  змінами в організації, загальною  рисою їх є така настанова: забезпечення переходу організації у якісно новий  стан за допомогою певних засобів, що є способом реалізації сукупності стратегій («стратегічного набору») організації. На практиці серед досить великої кількості існуючих підходів та методів домінують спрощені уявлення про необхідність та можливість керувати цим процесом, однак, навіть простий перелік станів циклу процесу організаційних змін (рис. 1.5.) демонструє необхідність більш обґрунтованого вибору форм та методів його проведення.

Окреме місце при цьому  займає характеристика варіантів управління СОР, запропонована різними авторами. Так, відомий фахівець стратегічного управління А. Буржуа [52] розглядає авторитарний, контролюючий підходи на основі співробітництва та за допомогою зміни організаційної культури, «чемпіонський» підхід. Кожен з них акцентує увагу на місце та роль, яку відіграють керівники та менеджери організації при впровадженні СОР (табл. 1.3.).

 

Рис. 1.3. Цикл процесу організаційних змін

 

Таблиця 1.2.

Підходи до управління стратегічними змінами в організації

Підхід	Головне питання для керівництва  та/або менеджерів в організації	Ключові ролі менеджерів  в організації
Авторитарний	Як формулюється стратегія в організації?	Фахівці зі стратегічного планування
Контролюючий	Стратегія організації визначена. Як потрібно слідкувати за її реалізацією?	Контролери за реалізацією стратегій по усій структурі
На основі співробітництва	Які заходи потрібні для налагодження взаємодії менеджерів з метою підвищення відповідальності за реалізацію стратегії з моменту початку її впровадження	Головні координатори
За допомогою зміни організаційної культури	Яким чином можна залучити у стратегічний процес весь персонал організації?	Тренери-наставники
«Чемпіонський»	Яким чином можна мотивувати менеджерів, щоб вони намагалися стати лідерами «чемпіонами» бізнесу за допомогою реалізації стратегії?	Терміни, що задають стартові умови, арбітри для визначення переможців

 

Відомий спеціаліст із стратегічного  управління І. Ансофф [7] розглядав способи впровадження організаційних змін. Він довів, що поширеними методами є примушування, адаптація, криза та управління опором. Розглядаємо деякі переваги і недоліки окремих методів впровадження змін (табл. 1.3.).

Таблиця 1.3.

Методи впровадження організаційних змін [7]

Методи	Умови застосування	Переваги	Недоліки
Примушування	Терміновість впровадження змін	Швидкість змін	Великий опір
Адаптація	Невелика терміновість впровадження змін	Слабкий опір	Повільне досяг­нення результату
Криза (реальна або штучна)	Загроза існуванню організації	Слабкий опір	Дефіцит часу
Управління опором	Середня терміно­вість впровадження змін	Слабкий опір	Врахування