Управління стратегічними змінами

 

З даної таблиці видно, що структура трудових ресурсів за три останні роки практично не змінилася. Всі  працівники даного господарства зайняті в рослинництві. За три останні роки помічається тенденція до збільшення кількості працівників в даному господарстві з 78 чол. в 2009 році до 80 чол. в 2011 році або збільшення на 2%.

Таблиця 2.3

Динаміка забезпеченості підприємства основним капіталом і його використання

Показник	2009р.	2010р.	2011р.	2011р. у %до 2009р.
Вартість основного капіталу , тис грн.	10770	12657	13768,5	128
на 1 га с.-г. угідь	7,3	7,7	9,01	123
На 1 середньорічного працівника	158,3	158,2	172,1	108
Капіталовіддача, грн.	0,53	0,67	0,65	123
Капіталомісткість продукції,грн.	1,87	1,49	1,48	79

 

За даними таблиці  динаміка забезпечення основним капіталом та його використання в ТОВ «Біо Лан» можна зробити висновки, що вартість основного капіталу на 1 га за 2009-2011роки збільшилась на 23% ,а на 1 середньорічного працівника на 8%. Позитивним явищем у 2011 році стало збільшення капіталовіддачі в порівнянні з 2009 роком на 23%. В той же час ми спостерігаємо зменшення капіталомісткості продукції на 21% за даний період. Це свідчить про збільшення ефективності використання основного капіталу  на підприємстві.

Однією з форм суспільного  поділу праці є спеціалізація  виробництва – це переважний розвиток однієї або декількох галузей  у виробництві товарної продукції  в окремих підприємствах.

Спеціалізація сільськогосподарського виробництва має такі форми:

• Зональна – характеризує спеціалізацію районів, областей і природно-економічних зон.
• Господарська – це спеціалізація окремих видів підприємств на виробництві окремих видів сільськогосподарської продукції.
• Внутрішньогосподарська – це спеціалізація виробничих підрозділів (окремих цехів, бригад) по виробництву окремих видів продукції чи його технологічних стадіях;
• Внутрішньогалузева – це спеціалізація окремих підприємств по стадіях технології виробництва кінцевої продукції.[5;628]

Визначимо спеціалізацію господарства ТОВ «Біо Лан» у наступній таблиці, шляхом аналізу структури грошових надходжень.

Таблиця 2.4.

Структура грошових надходжень від реалізації продукції

Показник	2009р.		2011р.		2011р. у % до 2009
	тис грн	%	тис грн	%
Зерно	6972,7	41,9	13741,0	43,3	197
Соняшник	-	-	1657,6	5,2	100
Соя	5256,3	31,6	9386,3	29,6	178,6
Ріпак	4269,1	25,7	6768,6	21,3	158,5
Інша продукція рослинництва	136,6	0,8	179,0	0,6	132
Всього по рослинництву	16634,6	100	31732,5	100	191

 

Аналізуючи структуру  грошових надходжень ТОВ «Біо Лан» за 2009-2011роки,встановлено що, спеціалізація підприємства у 2009 році була зерново-соєво-ріпакова, що свідчить про те, що частка грошових надходжень від реалізації зернової  продукції,сої і ріпаку перевищує 20 %. У 2011 році  спеціалізація підприємства не змінилася, хоча частка грошових надходжень від реалізації зернової продукції збільшилася на 97%, від реалізації сої збільшилася на 78,6%,і від реалізації ріпаку збільшилася на 58,5.  Загалом по підприємству порівняно з 2009 роком питома вага грошових надходжень від виробництва продукції рослинництва збільшилась на 91%

Отже, за загальними висновками можна зазначити наступне:

- досліджуване господарство володіє достатньою кількістю необхідних ресурсів (земельних, трудових, виробничих фондів) для успішного ведення  рослинництва,в т.ч і виробництва сої.

- спеціалізація господарства – виробництво зернових культур,сої, ріпаку (рослинництво).

 

 

 

 

 

 

2.2. Аналіз механізму управління на ТОВ «Біо-Лан»

Структура будь-якої організаційної системи представляється як сукупність системи управління, об'єктів управління і зв'язків між ними і середовищем. Організаційна структура ТОВ «Біо-Лан» представлена в Додатку А.

Управління підприємством здійснюється відповідно до законодавства та Статуту.

В організаційній структурі можна виділити наступні суб'єкти управління:

• генеральний директор (об'єкти управління: зам генерального директора, завідувач током, головний агроном, фінансовий директор, головний бухгалтер, начальник відділу кадрів, головний інженер, маркетолог, головний механік, юристконсульт);

• замгенерального директора (завідувач основним виробництвом, завідувач допоміжним виробництвом);

• фінансовий директор (планово-економічний відділ);

• головний бухгалтер (бухгалтерія);

• начальник відділу кадрів (відділ кадрів)

• головний агроном (агронома-технолог, землевпорядник)
• Головний інженер (завідуючий МТП)

Генеральний директор здійснює керівництво виробничо-господарською і фінансово-економічною діяльністю підприємства, організовує роботу та ефективну взаємодію всіх структурних підрозділів, цехів.

Замдиректор здійснює керівництво виробничою діяльністю підприємства.

Комерційний директор здійснює контроль відносин між постачальниками і клієнтами, роботу на збільшення обсягу продажів і підвищення результативності діяльності компанії в цілому.

У функції відділу постачання входить реалізація плану щодо забезпечення безперебійного постачання виробництва необхідною сировиною, матеріалами.

Фінансовий директор виконує функції з організації всієї фінансової роботи.

Головний бухгалтер здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності організації і контроль над економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, збереженням власності організації.

Головний інженер забезпечує безперебійну роботу усього устаткування на підприємстві.

Таким чином, організаційна система ТОВ «Біо-Лан» має складну структуру: кожен суб'єкт управління даної організаційної системи може розглядатися одночасно і як об'єкт управління.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. 

Під SWOT - аналізом розуміються  дослідження, спрямовані на визнання і оцінку сильних і слабких сторін підприємства, оцінку його можливостей і потенційних загроз.

SWOT-аналіз може бути  проведений протягом будь-якого  реально наявного часу: від 1-2 годин до декількох днів. Якщо  в першому випадку висновки приходиться робити на основі експрес-опитування, то при наявності 2-3 днів вдається:

• попередньо вивчити документи;

• провести необхідні інтерв'ю;

• розробити модель ситуації;

• детально обговорити проблеми із зацікавленими учасниками.

Аналіз проводиться експертами, які добре знають організацію, а  також залучені експерти інших організацій, які володіють інформацією про  зовнішнє середовище організації.

SWOT-аналіз дозволяє, використовуючи  різні поєднання сильних сторін  і можливостей (СІВ), слабких сторін  та можливостей (СЛВ), сильних  сторін і загроз (СІУ), посилити позицію організації або нейтралізувати вплив слабких сторін.

Поєднання слабких сторін і загроз (СЛР) вимагає особливої уваги, швидкого усунення і мобілізації всіх ресурсів, так як може призвести до негативних наслідків

SWOT-аналіз доцільно проводити  з використанням нескладних графологічних засобів.

Для визначення стратегії  компанії «Торговий Дім ВІК» складемо SWOT-аналіз. Для оформлення результатів  аналізу використовується таблична форма.

На першому етапі SWOT-аналізу  перераховуються слабкі і сильні сторони організації за схемою:

• сильні сторони;
• слабкі сторони;
• можливі загрози;
• сприятливі можливості.

Таким чином, формується  список, який потім зручно розташувати у вигляді матриці, представленої в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5

Матриця SWOT-аналізу

1. Сильні сторони: 1.1. Широкий асортимент продукції 1.2. Висока якість продукції 1.3. Кваліфікований персонал	2. Слабкі сторони: 2.1. Відсутність маркетингової стратегії 2.2. Слабкі методи стимулювання продаж 2.3. Невисокий рівень конкурентоспроможності
3. Можливі загрози: 3.1. Підвищення рівня конкуренції 3.2. Старіння обладнання 3.3. Сезонність	4. Сприятливі можливості: 4.1. Розширення продукції 4.2. Пошук нових клієнтів 4.3. Збільшення об’єму продажів у зв’язку з збільшенням асортименту

 

Другим етапом аналізу  буде кількісна оцінка сильних і слабких сторін, загроз і можливостей зовнішнього середовища. На перетині рядка і стовпця ставиться експертна оцінка значимості даного поєднання загроз і сильних сторін, можливостей і сильних сторін та інше.

Якщо загроза значуща  для сильних чи слабких сторін підприємства, то оцінка значимості такого поєднання буде високою.

Наприклад, для 5 бальної  шкали оцінок:

- Дуже сильна - 5 балів;

- Сильна - 4 бали

- Помірна - 3 бали

- Слабка - 2 бали

- Нейтральна - 1 бал

Таким чином, отримуємо експертну  оцінку проблем, що виникли на перетині сильних і слабких сторін підприємства, з погрозами і можливостями зовнішнього  середовища.

Уявімо ці дані у вигляді матриці (таблиця 2.6.).

Таблиця 2.6

Експертна оцінка сильних  і слабких сторін, загроз і можливостей  зовнішнього середовища

		Сильні сторони			Слабкі сторони			Загальна  оцінка
		1.1	1.2	1.3	2.1	2.2	2.3
Можливі загрози	33.1	5	5	4	5	3	5	27
	33.2	4	3	4	1	2	4	18
	33.3	3	3	3	2	2	4	17
Сприятливі можливості	44.1	4	4	5	4	3	5	25
	44.2	5	5	3	4	3	5	25
	44.3	4	4	4	5	4	5	26
Загальна оцінка		25	25	24	23	21	17	28

 

На третьому етапі аналізу  результати оцінки за п'ятибальною системою, наведені в таблиці 2.6, сумуються і представляються у вигляді матриці (таблиця 2.5). Тепер можна визначити загальну значущість сильних і слабких сторін, загроз і можливостей зовнішнього середовища.

Таблиця 2.7

Сумарна кількісна оцінка сильних і слабких сторін, загроз і можливостей зовнішнього середовища

Сильні сторони		Слабкі сторони
1.1Широкий асортимент  продукції	25	2.1. Відсутність маркетингової стратегії	21
1.2. Висока якість продукції	24	2.2. Слабкі методи стимулювання	17
1.3. Кваліфікований персонал	23	2.3. Невисокий рівень конкурентоспроможності	28
Можливі загрози		Сприятливі можливості
3.1. Підвищення рівня конкуренції	27	4.1. Збільшення асортименту	25
3.2. Старіння обладнання	18	4.2. Пошук нових клієнтів	25
3.3. Сизонність	17	4.3. Збільшення продажів у зв’язку з розширенням асортименту	26