Управления конфликтами в организации

     4) конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Такой конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах  подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и,  возможно, снизить производительность труда.

1.2. Причины и последствия  конфликтов 

     Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику протекания.

     Причины конфликта – это явления, события, факты, ситуации, которые предшествуют конфликту и, при определенных условиях деятельности субъектов социального  взаимодействия, вызывают его. ^1,с.15

     Все мы различны, мы по-разному  воспринимаем реальную ситуацию, что часто  приводит  к  тому,  что  мы  по  определенному  поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в  рамках переговоров, но  и  в  любых  деловых  и  личных  контактах. ²

     Конфликт  имеет  субъективную  природу,  и  поэтому  необходим  анализ  всей совокупности  факторов,  предопределяющих  его   возникновение.   Существуют неизбежные источники конфликта,  зависимые  от  ряда  внутренних  и  внешних факторов.

     Если  конфликт возникает из-за недостатков  в общении – непонимания друг друга, то оптимальный метод его  решения – разъяснение позиций  сторон.  Люди с  авторитарным  характером,  догматичные  быстрее  вступают   в   конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте  снижают уровень  взаимопонимания  и  сотрудничества.  Плохо  организованные   потоки информации тоже  служат  причиной  конфликтов  –  неоднозначность  критериев качества,  неспособность  определить  должностные  обязанности  и   функции, предъявление взаимоисключающих  требований.

     По  мере того как организация  становится  более  специализированной  и  растет  число  ее  подразделений,  почва   для   противоречий   расширяется. Подразделения  сами  формулируют  свои  цели,  уделяя  больше  внимание  их достижению,  нежели  достижению  целей  всей   организации.   Когда   налицо противоречивость  целей,  эффективен  метод  принятия  принципиально   новых решений.  Стороны  отказываются  от  своих   первоначальных   требований   и переводят переговоры в новое русло. Это очень эффективно, когда обе  стороны учитывают интересы друг друга и настроены на достижение согласия.

     Целесообразно бывает и уклонение от конфликта, что  происходит  тогда, когда  обе стороны, стараясь  не  попасть  в  конфликтную  ситуацию,  снимают  предложения, вызывающие конфликт.

     Используют  также сглаживание конфликта  в расчете на то,  что  ситуация разрешится  сама  собой.  Это  бывает,  когда  причина  несогласия  является малозначительной. В данной ситуации стиль сотрудничества отличается  большим  желанием  объединить  усилия сторон. Здесь важно рассматривать  конфликт, как нормальное явление,  ведущее к творческому решению - способность проявлять доверие  в отношении  других  и осознание  равного права оппонента на собственную  точку зрения.

     Весьма  эффективна концепция  обоюдного  выигрыша,  когда  предлагаемое решение  учитывает интересы сторон.  Такая  стратегия  укрепляет  и  улучшает взаимоотношения.

     Немалый успех может принести  применение  технологии  мало-конфликтного поведения, которое основывается не на власти, а на кооперации; не на  поиске «козла отпущения», а на помощи и личном  примере.  Необходимо  ценить  время своих  коллег,  быть  пунктуальным,  нельзя  критиковать  ради   критики   – строгость  и  требовательность   должны   быть   обоснованы.   Очень   важна  вежливость, ведь человек  всегда внутренне протестует против грубости.

     Подавление  конфликта связано с предъявлением  ультимативных  требований или с  имитацией  ухода  с  переговоров.  Силовые  методы  используются  при высокой заинтересованности в разрешении спора, но без учета  позиций  другой стороны.  В  отдельных  случаях  силовое  давление  помогает  в   достижении индивидуальных целей, но вызывает отрицательное впечатление у оппонента.

     Более  рациональны  взаимные  уступки,   когда   стороны   предлагают, принимают   или   отвергают   уступки.   Иногда   при   этом    используется посредничество  –  участие  третьей   стороны,   причем   посредник   должен располагать доверием партнеров  по переговорам.

     Бывает  и разъединение конфликтующих сторон, когда одна или обе стороны  заменяют участников переговоров, что  иногда вызывается  психологической  или другой несовместимостью [5, с.389]

1.3 Методы разрешения  конфликтов 

     Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При  разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических  причин, а затем использовать соответствующую  методику. Уменьшить возможность  конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

     Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны  с использованием изменений в  структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности  конфликта. В группу этих методов  входят:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);
• методы, связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями)[4, с.449].

     Существует  четыре структурных метода разрешения конфликтов.

     Разъяснения требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий  дисфункциональный конфликт, - разъяснение  того, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие  параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто  предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко  определены политика, процедуры и  правила. Причем, руководитель уясняет  все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные, хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

     Координарные  и интеграционные механизмы. Это  применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

     Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных  комплексных целей - еще один структурный  метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

     Структура систем вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод  управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных  последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы  система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных  лиц или групп[17].

     Межличностные методы предполагают выбор стиля  поведения участников конфликтов, чтобы  свести к минимуму ущерб для своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблем [10, с.531].

     Принуждение. В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала [14,  с. 374].

     Решение проблем. Означает признания различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы  понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемые для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремиться добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложной ситуации, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

     Управления  конфликтом через решения проблемы осуществляется в следующем порядке:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того как проблема определена, выявить решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.
3. Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информации.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз[5, с.28].

     Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек  старается уйти от конфликта. Как  отмечают Роберт Блэйк и Джейн  Мутон, один из способов разрешения конфликта  — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение  противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда  не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь  решением проблемы».[14, с. 374].

     Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что  не стоит сердиться, потому что «мы  все — одна счастливая команда, и  не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя  к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про  проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту  у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай  о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может  наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в  конечном счете произойдет взрыв» [14, с. 374].

     Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных»[14,с.373].