Управление трудовыми ресурсами

6. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации [4, c. 112].

Требования к кандидатам составляет набор характеристик, которым должен обла­дать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На осно­вании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора. Следовательно, методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от сформулированных требований. Например, оценить конкретные профессиональные знания можно либо путем собеседования, либо путем тестирования. Оценить личностные качества такие, как мотивация, лидерство, стрессоустойчивость и т.д., возможно оценить путем различных интервью (тип интервью выбирается в зависимости от оцениваемых качеств).

Проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней, в этой ситуации для минимизации затрат и хеджирования рисков многие фирмы предпочитают набирать в штат так назы­ваемый «тэмпэрэри стаф» - временный штат, нанятый специализированными агентства­ми и даваемый ими напрокат. При этом у фирмы не бывает особых проблем - смотрят: подходит или не подходит [6, c. 176].

Понятие и методы отбора персонала 

Отбор персонала - процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту [2, c. 18].

В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках под­готовки «резерва руководителей».

Все методы отбора условно можно разделить на две группы:

- активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование. Исходными данными для них являются пассивные методы;

- пассивные методы включают изучение личного дела (получение необходимых сведений, характеристик, справок), анкетирование.

Трудовой договор - соглашение между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату своей трудовой функции.

Содержание трудового договора составляет круг условий, на которых предполагается использование труда работника и по пово­ду которых договариваются стороны. Условия договора делятся на основные или существенные и дополнительные или факультативные (ст. 51 ТК РФ).

Официальное введение в должность

Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании-работодателя [12, c. 87].

1.2. Определение заработной платы и льгот

В мотивации существуют различные виды вознаграждений, которые руководство может выдавать своим работникам. В этом разделе мы обсудим вопросы заработной платы и дополнительных льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров, прямым образом, связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает [10, c. 97].

Термин “заработная плата” относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она “направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности”. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте [10, c. 98].

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями [10, c. 99].

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли “мелкими привилегиями”. Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами. Исследование 1986 г. показало, что усредненная стоимость таких дополнительных льгот составила 36,6% всей зарплаты. При пересчете в доллары, стоимость таких дополнительных льгот на одного служащего составила 7842 долл. Сегодня, само собой разумеется, что такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных (в США, как правило, частичная.), страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, детские учреждения, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска после определенного количества лет работы.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди - льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники - немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют “системой вознаграждения по принципу кафетерия”. Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.

В оригинале - что охватывает не только собственно основную заработную плату (wage - для рабочих или salary - для служащих), но и все остальные выплаты работнику [15, c. 37].

Такого рода “творческий отпуск” означает, что, например, после каждых 9 лет работы служащий имеет право на годичную работу на стороне: стажировку в научном институте, поездку за границу, преподавание или консультации и т.п. с сохранением полной зарплаты по основному месту работы и с правом получать дополнительную оплату на стороне.).

Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу “самообслуживания в кафетерии” имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем.

Вместе с тем, компания “Ти Ар Дабл Ю” установила, что при соответствующей информированности работники могут сделать обоснованный выбор и изменить свое мнение о наиболее желанных льготах, когда у них появляется возможность их получить. Другие исследования показали, что большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот [15, c. 39].

1.3. Оценка результатов деятельности персонала

Современная рыночная система управления персоналом раз­личных категорий, основанная на эффективном использовании ограниченных экономических ресурсов в процессе производства, предполагает систематический анализ и оценку всех видов дея­тельности предприятия, и в первую очередь трудовых достиже­ний персонала. Анализ содержания выполняемых работ, действу­ющих на предприятии процессов труда и полученных результа­тов служит экономической основой не только совершенствования управления трудовыми ресурсами, рабочей силой, но и рацио­нального расходования всех производственных ресурсов, сбере­жения человеческого капитала. Именно персонал любой орга­низации или фирмы, все ее руководители, специалисты и испол­нители в ходе своей работы прямо и непосредственно в той или иной мере связаны как с выработкой основных экономических целей, так и с осуществлением важнейших проектных и управ­ленческих решений о производстве, распределении и потребле­нии имеющихся в их распоряжении ресурсов [10, c. 91].

В современном производстве основным показателем его эко­номический эффективности, как известно, является высокая прибыль, образующаяся за счет наиболее полного использова­ния всех организационных ресурсов, главным образом трудово­го потенциала и предпринимательских способностей работников предприятия. На основе анализа содержания трудовой деятель­ности и оценки показателей выполнения работы можно устано­вить вклад каждого сотрудника или отдельной рабочей группы в общие результаты всего предприятия или фирмы. При прочих равных условиях основным критерием для оценки личного вклада работников  должны служить показатели результативности их трудовой деятельности, качество выполнения закрепленных работ или установленных должностных функций [10, c. 92].

Анализ содержания и оценка выполнения всякой работы является процессом творческим и весьма сложным. Следовательно, руководитель или менеджер любого уровня управления персоналом должен знать содержание не только своей работы, но и работы всех исполнителей соответствующей профессиональной группы или руководимого подразделения [13, c. 55].

Содержание каждой конкретной работы на предприятии регламентируется существующей для данной категории специалистов должностной инструкцией или действующей технологией для определенных рабочих профессий. Разумеется, каждый исполнитель должен также очень подробно знать цели и задачи предстоящей работы, технологию и методы ее выполнения, без чего невозможно реализовать основные функции управления персоналом, обеспечить главное требование рыночной экономики о рациональном использовании ограниченных производственных ресурсов. Более того, без всестороннего анализа трудового и технологического содержания работ, выполняемых производственных функций и должностных обязанностей, требуемых теоретических знаний и практических умений становится невозможным сам процесс выработки правильных управленческих решений о профессиональном отборе персонала, приеме и расстановке работников, их закреплении и перемещении по рабочим местам и т.д. [13, c. 87].

В системе управления персоналом особо важное значение придается оценке результативности труда. С целью повышения объективности, достоверности и точности исходных оценочных данных предусматривается соблюдение следующих основных требований:

обоснование стандартов результативности труда и крите­риев оценки для каждого рабочего места;

выработка процедуры проведения аттестации, устанавли­вающей, кто, когда и как будет ее осуществлять;

определение сотрудников, персонально ответственных за проведение оценки труда;

сбор необходимых данных о результативности труда аттес­туемых работников;

расчет основных показателей результативности труда ра­ботников и обоснование оценки;

обсуждение оценки с работником и принятие решения о ре­зультатах аттестации.

В процессе проведения аттестации работников по критерию результативности труда возникает необходимость правильного решения не только простых практических вопросов типа «кого, что, где и как оценивать», но и более сложных научных проблем: какие показатели выбрать в качестве основных, как произвести измерение затрат и результатов, каким образом отразить инди­видуальные и групповые результаты. Здесь мы остановимся бо­лее подробно на применении таких экономических показателей, как эффект, эффективность, продуктивность, результативность.

При оценке эффекта обычно происходит сравнение фактических или ожидаемых показателей с установленным стан­дартом, некоторым эталоном, заранее принятой целью и други­ми сравнительными данными. Вполне понятно, что оценить реальный эффект в разных сферах трудовой деятельности чело­века не всегда возможно на практике, например в творческих видах труда. Однако в целом можно сказать, что эффект в общем виде представляет собой разность между результатами и затратами, между ценой товара и его себестоимостью, между плановыми (нормативными) и фактическими значениями показателя и т.д. [13, c. 67].

Эффективность характеризует соотношение полученного эф­фекта с затратами на его осуществление и является своего рода ценой или платой за достижение данного результата. Если ре­зультат, например заданная цель, вообще не достигнут, то и эф­фективность теряет свое положительное экономическое значе­ние. В обычной практике показатель эффективности выражает величину дохода (прибыли) на единицу затрат, например рен­табельность изделия, труда и производства и т.д.

Продуктивность является также одним из показателей эффек­тивности использования различных ресурсов и определяется, как уже отмечалось, отношением объема производства продукции к стоимости того или иного вида ресурсов. В зависимости от ис­пользуемых в расчете данных следует различать несколько по­казателей продуктивности: производительность труда, трудоот­дачу, капиталоотдачу, материалоотдачу, фондоотдачу и т.д.

Все рассмотренные показатели в определенной мере выражают эффективность или результативность труда и могут применять­ся при оценке трудовой деятельности персонала. Главная зада­ча при этом состоит в том, чтобы правильно измерить личные, групповые или внутрифирменные показатели результатов и затрат труда. Особую сложность всегда вызывает определение числи­теля в формуле производительности. В качестве обобщенного знаменателя можно использовать соответствующие затраты, при­ближающиеся по своим значениям к суммарным доходам или заработной плате той или иной категории персонала [8, c. 117].