Управление трудовой мотивацией персонала предприятия на примере ООО «УниверсалОптТорг»

    Оплата  труда не должна ограничиваться рамками  заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям  и специалистам в течение года должны пересматриваться, т.е. могут  быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

    Для примера можно взять разработанную  в IBM систему аттестаций и собеседований. Тогда ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник будет официально уведомляться о той оценке, которую получила его деятельность, а также для него будут формулироваться цели и задачи на следующий год и выделяться приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течение года.

    Это будет не просто условием хорошей работы, но и возможностью более полной самореализации, то есть теми факторами, благодаря которым удастся достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

    Система аттестаций и собеседований будет  являться также ключевым моментом во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель этой системы - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

    Согласно  системе аттестаций и собеседований  IBM, которую мы берём в качестве примера, деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибалльной шкале. Высшая оценка – «1».Получивший «единицу» должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками «2» и «3». Для получивших «5», т.е. «неудовлетворительно» руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен. Подобная система может послужить хорошим стимулом для работников, для повышения качества их труда, а, следовательно, и производительности.

    Результатом системы аттестаций будет являться подпись работника на документе, в котором должны содержаться  цели на предстоящий год, и даваться оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году будет зависеть непосредственно от результатов работы  в предыдущем.

    Система аттестаций и собеседований - процесс, гарантирующий  справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя  оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения. Благодаря этой системе работник будет точно знать, чего он стоит. Тогда и сможет рассчитывать на справедливое к себе отношение.

    Таким образом, система аттестаций  и собеседований будет являться важнейшим элементом стимулирования, побуждающим работника к труду.

    Подобная  система оплаты будет существенно  повышать мотивацию работников. Рабочие, заработная плата которых во многом зависит от качества продукции, будут заинтересованы в отсутствии брака. Работники коммерческих служб предприятия - в выполнении плана по сбыту продукции.

    Определим необходимый размер стабилизационного  фонда. В соответствии со статьей 30 Федерального закона №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» «…общество может создавать резервный фонд и иные фонды в порядке и размерах, предусмотренных уставом фонда». Однако размеры фонда федеральным законодательством не регламентируются. Как показала экономическая практика, резервы должны обеспечивать работу компании независимо от финансовых результатов её деятельности на протяжение не менее I квартала.  Каков же объем необходимых средств? На первый взгляд он должен быть равен минимальному из квартальных расходов за предыдущий год в учетом прогнозируемой инфляции на текущий год. Однако это сумма на самом деле будет меньше. Необходимо учесть, что возникновение недостатка средств наиболее вероятно возникает в результате отсутствия реализации продукции. То есть продукция залеживается на складе, а значит нужда в материальных затратах гораздо меньше чем мы предполагали. При реализации продукции на счета придут средства, которые можно будет использовать для восполнения материальных запасов. Однако между моментом реализации и поступлением средств проходит определенный период, который размер резервов на статью «Материальные затраты» должен закрыть. Период оплаты по договорам ООО «УниверсалОптТорг» составляет от 2-х недель до одного месяца. Значит размер резерва должен быть равен расходам по статье «Материальные затраты» за один месяц. Тогда суммарный объем резервов можно определить из следующего выражения [39, C.94]. 

    ФР_предп.=МЗ_мес.min + ЗП_{кв. min} + О_{соц.н. кв. min}+А_ОФ.кв+ВПР_кв.min,                              

    где ФР_предп – необходимый размер финансовых резервов;

    МЗ_мес.min – минимальный месячный расход по статье «Материальные затраты», их можно получить разделив квартальные затрат число месяцев в квартале;

    ЗП_{кв. min} – минимальные квартальные затраты на оплату труда;

    О_{соц.н. кв. min} – минимальный квартальный размер отчислений на социальные нужды;

    А_ОФ.кв – минимальный квартальный размер амортизационных отчислений;

    ВПР_кв.min – минимальный квартальный размер внепроизводственных расходов. 

    Подставим в формулу данные за третий квартал 2010 г. (В этом квартале расходы в 2010 году были минимальными)

    ФР_предп.=1502,2 : 3 + 471,3 + 122,5 +483,1+689,9=2267,53.

    С учетом прогнозировавшейся на 2011 г  инфляции 8% объем резервов составит 362,8 тыс. руб. (2267,53+2267,53*8%/100%).

    Возникает и второй вопрос куда девать избыточные средства при достижении стабилизационным фондом необходимого размера. Представляется целесообразным ежеквартально избыточные средства фонда выплачивать сотрудникам в качестве премии по результатам их трудовой деятельности. Таким образом, стабилизационный фонд будет единовременно играть роль премиального фонда.

     3.2 Нематериальные возможности  стимулирования трудовой  мотивации персонала  на предприятии

 

     Можно с уверенностью говорить о том, что  залог эффективности функционирования предприятия состоит в формировании у персонала клиенто-ориентированного подхода в работе с гостями и лояльности к предприятию, гордости за принадлежность и причастность к нему, к коллективу. Поэтому, в частности, отношение руководителей к подчинённым сотрудникам должно быть таким, как хочется, чтобы они относились к гостям. Это один из основных постулатов управления персоналом.

     Для достижения положительных результатов  на предприятии ООО «УниверсалОптТорг» в области мотивации труда  работников необходимо прежде всего, соблюдать следующие принципы при её организации [42, C.131]:

     1) Объективность. Сущность принципа можно сформулировать так — достойное вознаграждение за достойный вклад в доход предприятия. В системе мотивации и стимулирования должны быть минимизированы субъективные мотивы руководителя. К сожалению, полностью их исключить нельзя, на то он и руководитель с соответствующими правами и обязанностями. Но к этому нужно стремиться.

     2) Поощряемость. Применение поощрений в количественном отношении должны превалировать над наказаниями. Реальное применение наказания следует рассматривать только как крайнюю меру. Мотивирующим фактором должна является сама угроза взыскания или наказания. Слишком частые наказания становятся привычными и перестают выполнять свою мотивирующую роль. А вот поощрения следует применять по возможности чаще, но на объёктивной основе и гласно. В частности премирование рекомендуется применять не реже одного раза в неделю и обязательно «живыми» деньгами.

     3) «Привязка» к обороту. Поощрения, наказания и другие виды стимулирования должны напрямую зависеть от выручки предприятия, от персонального вклада каждого в её рост.

     4) Соревновательность. Психологически подавляющее большинство людей предпочитают выигрывать в честной состязательной борьбе. Здесь не лишне вспомнить и применить положительные моменты приснопамятного социалистического соревнования.

     5) Измеримость качества работы. Критерии и показатели эффективность работы, выступающие объективными основаниями для мотивации и стимулирования, должны быть измеримыми, т.е. легко определяться и быть достаточно простыми и ясными для персонала.

     6) Фирменный стиль, значимость бренда, единство и общность коллектива. Перечисленные сущности являются не только средствами позиционирования предприятия, но и реализуют положительные функции в системе мотивации и стимулирования персонала. Через них, через их узнаваемость можно и нужно добиваться гордости сотрудника за принадлежность к предприятию, к коллективу так, чтобы он не хотел их потерять.

     7) Коммуникабельность и доступность руководства. Персонал должен постоянно ощущать внимание к своей работе, к своим производственным и личным проблемам, знать, что от каждого зависит общий успех, что при необходимости его примут и выслушают с вниманием.

     8) Пример для подражания. Важнейший принцип в условиях ужесточающейся конкуренции, когда начинается конкурентная борьба за каждого гостя. И заключается он в уже приводившемся выше тезисе — относиться к персоналу так, как хочется, чтобы они относились к гостям.

     Нематериальный стимул должен включать следующие элементы:

     - потребность, которую хочет удовлетворить  работник;

     - возможность, позволяющая это  сделать;

     - деятельность, необходимая для получения  этой возможности;

     - цена (издержки работодателя).

     Кроме традиционно принятых материального и нематериального способов мотивации персонала, существуют и другие приемы, открывающие не менее сильные ресурсы для мотивации персонала и стимулирования труда, такие, как к примеру:

     - формирование идеологии, корпоративной  культуры, положительного внутреннего и внешнего имиджа компании;

     - прояснение организационной структуры  путем установления оптимального  формального и неформального  взаимодействия различных подразделений  и их сотрудников. Этот прием  включает механизмы централизации  или децентрализации принятия решений, эффективно работающие в зависимости от ситуации.

     - другие способы.

     В целом предлагаемая система нематериальной мотивации для анализируемого предприятия  представлена в таблице 3.1 (Приложение В).

     В целом, для нематериальной мотивации предприятие должно использовать следующие инструменты:

     - корпоративная культура;

     - социальная политика;

     - внутрифирменные коммуникации;

     - соревнование.

     Корпоративная культура - это набор элементов, которые  обеспечивают мотивацию сотрудников  без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

     К базовым элементам корпоративной  культуры относятся:

     - миссия компании (общая философия  и политика);

     - базовые цели (стратегия компании);

     - этический кодекс компании (отношения  с партнерами, подрядчиками, сотрудниками);

     - корпоративный стиль (цвет, логотип,  флаг, униформа).

     В современной действительности миссия компании, ее базовые цели для большинства  сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Для эффективной работы программы мотивации персонала необходимо точно, ясно и понятно сформулировать и, что очень важно, формализовать миссию и основные задачи. Формализация задач и целей усиливает их воздействие и повышает обязательность людей. Документально зафиксированная (еще лучше – внесенная во внутрифирменные документы, написанная на заставках компьютеров, титульных листах органайзеров сотрудников) цель позволяет постоянно концентрироваться на ее достижении. Для достижения поставленных целей необходима периодическая актуализация конечных результатов и приведение их в соответствие с изменившимися условиями.

     Задача  должна быть реальной в плане наличия  внутренних ресурсов и внешних возможностей, но труднодостижимой, иначе мотивация  работников будет слишком слабой. Установление конечных и промежуточных сроков реализации целей позволяет знать пройденный и определять оставшийся путь. Своевременное и полное информирование персонала о ходе достижения цели помогает держать ее в поле зрения. Этот процесс необходимо связывать с системой поощрений, что будет помогать поддерживать его эффективность. Сотрудники должны иметь четкое представление о том, за какие действия последует вознаграждение. 
Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы.