Управление стрессами и конфликтами в фирме

______________________________

- Конфликтология. М-во образования и науки РФ, Государственный университет управления, М., ИНФРА-М, 2008.(с.108-110)

университета. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает ощущать дискомфорт и пытается выйти из этого состояния через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме. Определенная степень рассматриваемой несостоятельности существует всегда. В противном случае наш внутренний мир был бы в постоянной гармонии с внешней средой.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений, ценностей или поведения. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане. Например, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Другая форма проявления межличностного конфликта - столкновение личностей, обладающих различными чертами  характера, темперамента, ценностными  ориентациями, которые в силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологически не совместимы.

Конфликт между  личностью и группой. Конфликт возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

Межгрупповой  конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы - производственники - маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную ("лентяи" и "труженики") основу.

Наиболее ярким примером может служить - непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становится реальностью, когда число  недовольных работников предприятия  качеством труда или величиной  вознаграждения за труд превышает 50% общего числа работающих. Периодическое проведение мониторинга позволяет выявить причины недовольства и количество недовольных и тем самым предотвратить забастовку.

Кроме того, по направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К вертикальным конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.

Конфликты, имеющие вертикальную оставляющую, т.е. вертикальные и смешанные конфликты, составляют в среднем 70-80%. Они наиболее нежелательны для руководителя. Каждое его действие рассматривается через призму этого конфликта. 

Причины конфликтов.

Наибольшей похвалы достоин  тот руководитель, который предупреждает  конфликты или, по крайней мере, гасит  их в зародыше. Значит, чтобы управлять  конфликтами, нужно их предвидеть, а  чтобы их предвидеть, необходимо знать  причины, приводящие к конфликтным  ситуациям. Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать  в шесть основных групп.

 

 

__________________________________  

- Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. СПб., 2005.(с.321-322)

 

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Перед руководством всегда стоит задача, как распределить ресурсы таким образом, чтобы наиболее эффективно достигнуть целей организации в целом. А так как психологически любой руководитель стремится получить побольше ресурсов, то необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач. Системный комплексный подход в решении задач управления приводит к тому, что большинство их тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Исходя из этой взаимосвязи и сущности системного подхода формируется и организационная структура. Неправильное построение, устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей часто является следствием нарушения принципа единоначалия. В случае же, если работник имеет двойное, тройное подчинение, он вынужден сам реализовать поступившие от руководителей приказы по степени их важности по своему усмотрению, требовать того же от своего непосредственного руководителя, либо хвататься за все подряд. Таким образом, конфликтная ситуация налицо. В этом случае необходима структурная реорганизация, четкое разделение и кооперация труда, делегирование полномочий, подчинение взаимозависимых подразделений одному общему руководителю более высокого ранга.

Различия в  целях. Все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями. При этом следует иметь в виду, что чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Объясняется это обстоятельство тем, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом. Например, отдел сбыта заинтересован в производстве широкого разнообразия продукции, так как это совпадает с интересами потребителя, дает возможность повысить конкурентоспособность, расширить рынки сбыта, увеличить объем продаж. Цели же производственных цехов, выраженные в категориях затраты-выпуск, легче достигаются при ограниченном номенклатурном разнообразии. Кроме того, конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения цели подразделения сталкиваются интересы различных людей или социальных групп.

Дело в том, что в  стремлении добиться поставленной цели каждый индивид осознанно или  неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный  исход своей деятельности. И когда  кто-то или что-то препятствует осуществлению  этого намерения, возникает конфликт.

Различия в  представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них и их группы, что является причиной конфликта. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Профессиональный персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость. Если их руководитель будет пристально следить за дисциплиной и сроками выполнения работ, конфликт, очевидно, неизбежен. Этот конфликт базируется на различии ценностных ориентиров.

Различие в  манере поведения и жизненном  опыте. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива и увеличивают возможность появления конфликтов.

Неудовлетворительные  коммуникации. Несвоевременная, неполная, недостоверная информация является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций), также ведет к появлению конфликтов. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

___________________________________ 

- Светлов В.А. Аналитика конфликта. СПб., Росток, 2011.(с.89-91)

Последствия конфликтов в фирме.

 

По своим последствиям конфликты бывают двух типов: конструктивные и деструктивные.

Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то он становится деструктивным.

Любой конфликт, если его  своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления в целом.

Последствия конфликта определяются тем, насколько эффективным будет  управление конфликтом, т.е. напрямую зависит  от деятельности руководителя.

Разделяют положительные  и отрицательные последствия конфликтов.     Положительные последствия:

1. Проблема решается таким  путем, который приемлем для  обоих сторон, в результате сотрудники чувствуют свою причастность к решению проблемы.

2. Стороны больше расположены  к сотрудничеству в последующих  конфликтных ситуациях.

3. Конфликт помогает выявить  скрытые проблемы, выслушать разнообразные  точки зрения.

4. Конфликты ведут к  перестройке существующих и образованию  новых социальных механизмов, консолидации  групп, сохранению между ними  баланса сил, что в конечном  итоге уменьшает единомыслие  и укрепляет взаимопонимание.

5. Конфликты стимулируют  активность людей, творчество, появление  новых людей.

Отрицательные последствия:

1. Неудовлетворенность, плохое  состояние духа, текучесть кадров,

снижение производительности.

2. Меньшая  степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная  преданность человека к группе  и увеличение непродуктивной  конкуренции с другими группами  в организации.

4. Противопоставление  своих целей целям другой группы  как положительных, так и отрицательных.

5. Уменьшение  взаимодействия между конфликтующими  сторонами.

6. Придание  большего значения победе в  конфликте, чем решению реальной  проблемы.

Исходя  из положительных последствий конфликта: часто их лучше регулировать, а  не подавлять.

В зависимости от управления конфликтом, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие  основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.

2. Совместно принятое решение  быстрее и лучше претворяется  в жизнь.

3.Стороны приобретают опыт сотрудничества  при решении спорных вопросов  и могут использовать его в  будущем.

4.Эффективное разрешение конфликтов  между руководителем и подчиненными  разрушает так называемый «синдром  покорности» — страх 

_______________________________ 

- Спивак В.А. Идеальный руководитель, идеальный предприниматель. СПб.(с.206-207)

открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5.Улучшаются отношения между людьми.

6.Люди перестают рассматривать  наличие разногласий как «зло»,  всегда приводящее к дурным  последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

1.Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2.Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3.Представление о противоположной  стороне как о «враге», о  своей позиции как об исключительно  положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной.

4.Сворачивание или полное прекращение  взаимодействия с противоположной  стороной, препятствующее решению производственных задач.

5.Убеждение, что «победа» в  конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6.Чувство обиды, неудовлетворенности,  плохое настроение, текучесть кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

____________________________________ 

- Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М., ИНФРА-М, 1997.(с.250)

§2. Сущность стрессов в фирме.

Понятие, виды и причины.

 

Стресс (от англ. stress - напряжение) - это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Стресс - обычное и часто встречающееся явление. В любой даже с благоприятным психологическим климатом организации существуют ситуации, которые вызывают стресс, например, нехватка времени для выполнения всего объема работ.

Стресс на работе является реакцией организма при предъявлении к  работникам требований, не соответствующих  уровню их знаний и навыков. Поэтому  профессиональный стресс является многообразным  феноменом, выражающимся в реакциях (психических и физических) на напряженные  ситуации трудовой деятельности. Стрессу  подвержены даже хорошо управляемые  организации, и это зависит не только от структурно-организационных  особенностей и характера работы, но так же личностными отношениями  сотрудников. Стрессу подвержены все  сотрудники независимо от загруженности  работой.