Управление проектами

Выбор менеджера  проекта.

Назначение одного лица на должность менеджера проекта  не является односторонним процессом, осуществляемым генеральным менеджером или другим менеджером высшего звена. Кандидату нужно ясно и точно объяснить его обязанности и ответственность, а также описать сам проект; при этом претендент должен самостоятельно, без принуждения принять роль менеджера проекта или отказаться от нее. Кандидат на должность, вероятно, не станет эффективным менеджером проекта, если у него нет достаточной личной мотивации, вытекающей из перспектив и природы проекта. Необходимо приложить все усилия, чтобы выбрать на эту роль человека, который сможет с большой долей вероятности выполнять ее вплоть до самого завершения проекта.

Карьерный рост в управлении проектами

По мере все  большего осознания сущности и значения должности менеджера проекта  очевидной становится необходимость  в более формализованном подходе  к карьерному росту в сфере управления проектами. Поскольку проекты, в конце концов, завершаются, то назначения на должность менеджера проекта менее надежны и стабильны, с карьерной точки зрения, чем назначения на должности в функциональных подразделениях. Часто бывает так, что самые квалифицированные сотрудники отказываются от участия в проекте потому, что, уходя из функционального отдела, они должны рисковать ради неопределенного будущего, которое их ждет по окончании проекта.

Во все большем  количестве организаций функция управления проектами стала частью относительно постоянной организационной структуры. Это обусловливает непрерывность проектных назначений, долгосрочные перспективы для участвующих в проектах сотрудников и более эффективные программы карьерного роста. Примеры таких организационных структур приводятся в главе 3.

Развитие навыков.

Навыки интегрирования у менеджеров проектов наиболее эффективно развиваются в процессе реальной работы над проектами. Однако это  развитие можно ускорить, а эффективность  работы менеджера - повысить путем соответствующей подготовки на семинарах и ознакомления с методами работы преуспевающих менеджеров проектов. Два кратких описания таких семинаров приводятся в приложениях к данной книге.

Поскольку проекты  бывают самых разных размеров, можно назначать менее опытных сотрудников в небольшие или менее сложные проекты. Тех сотрудников, которые успешно справятся со своей задачей, можно назначать менеджерами более крупных проектов.

Оценка деятельности менеджеров проекта и карьерный  рост

Оценить деятельность менеджера проекта зачастую труднее, чем деятельность других менеджеров, из-за того что на проект влияет множество  факторов, по которым у менеджера  проекта имеются незначительные прямые (официальные) полномочия и возможности  контроля.

Причиной большого успеха проекта необязательно служит одна лишь деятельность менеджера проекта. Точно так же неудачным проектом мог бы руководить лучший в данной организации менеджер проекта. В  настоящее время в области  управления проектами не разработаны  формальные или системные методы оценки деятельности менеджера проекта, но очевидно, что общие результаты проекта являются существенным показателем такой оценки.

Другой источник потенциальных сложностей - постоянные назначения сотрудника на должность  менеджера проекта и влияние на его карьеру двух-трех лет работы в этих должностях. Преуспевающие менеджеры проектов могут оказаться даже в более трудном положении, поскольку должности менеджмента высшего звена, соответствующие их квалификации, освобождаются нечасто. Для того чтобы к управлению проектами привлекались лучшие сотрудники, эта проблема должна решаться на уровне высшего руководства организации.

Возможное решение  данного вопроса обеспечивают два  фактора.

Во-первых, по мере роста числа проектов и осознания их важности спрос на менеджеров проекта возрастает. Решению проблемы также способствует гибкость в назначении менеджеров проекта из разных подразделений организации - при условии однотипности проектов и отсутствия значительных терминологических трудностей. Если в одном подразделении имеется способный и незанятый в каком-либо проекте менеджер проекта, то при необходимости его можно перевести в другое подразделение.

Во-вторых, консолидация функций управления проектами в  организации согласно условиям проектного окружения может оказаться полезной при "перекрытии" назначений в проекте, совершенствовании навыков менеджеров проекта и непрерывности будущих назначений.

Привлечению сотрудников  нужной квалификации также способствует признание сферы управления проектами как перспективной в отношении потенциального карьерного и профессионального роста. Схожесть работы менеджера проекта и менеджмента высшего звена приводит к осознанию того, что опыт работы над проектом ценен в развитии общих управленческих навыков.

Список использованных источников

1. Ларри Боссиди,  Рам Чаран. Искусство результативного  управления. - М: Добрая книга. - 2004. - 288

2. Липсиц И.В.  Результативный менеджмент. Как  построить эффективную систему  управления. Сборник статей. - М: Омега  - 2006. - 218 с.

3. Голдрат Э.М., Кокс Дж. Цель. Процесс непрерывного  совершенствования. - М: Попурри. - 2004. - 560 с.

4. Неизвестный  С.И. Мозг проекта. - М: Russian Science Publisher. - 2007. - 400 с.

5. Ципес Г.Л.  Проекты и управление проектами  в современной компании. - М: Олимп-Бизнес. - 2009 г. - : 480 с.