Управление проектами

Некоторые чаще всего встречающиеся причины  неэффективного управления проектами  связаны с назначением менеджеров проекта с частичной занятостью. Зачастую менеджеров проектов просто не хватает - в этом случае возможны различные компромиссы.

Проекты, порученные менеджерам функциональных подразделений.

Менеджер функционального  подразделения может быть назначен руководителем одного или нескольких проектов в дополнение к своим основным обязанностям. Как правило, такое назначение неэффективно, за исключением тех случаев, когда 80-90% работ по проекту выполняется персоналом, напрямую подотчетным менеджеру функционального подразделения, согласно штатному расписанию.

В этой ситуации пострадает либо исполнение функциональных обязанностей, либо руководство проектом - из-за недостатка времени. Если функциональный менеджер ставит на первое место исполнение своих обязанностей в подразделении, велика вероятность конфликта приоритетов, который может нарушить ход исполнения проекта.

Кроме того, привлекаемые в проект коллеги такого функционального  менеджера могут полагать, что  успех проекта, особенно достигнутый  с их помощью, увеличит шансы карьерного роста в первую очередь для менеджера проекта, а не для них самих. С другой стороны, если проект хотя бы частично потерпит неудачу, конкурентные позиции менеджера проекта в организации пошатнутся. Когда частичная занятость в управлении проектом совмещена с упомянутой выше практикой передачи ответственности за проект из подразделения в подразделение, соперничество обостряется в связи с ощущением (иногда весьма обоснованным), что каждый менеджер передает вместе с проектом множество нерешенных проблем. Последний назначенный менеджер проекта может получить невыполнимую задачу, и в этом случае чрезвычайно трудно определить, кто же действительно виноват в провале проекта.

Наконец, поскольку  характеристики проекта отличаются от характеристик функциональной организации, большинству менеджеров трудно ежедневно переключаться с управления проектами на управление функциональным подразделением. Это может создать необычайно стрессовую ситуацию как для менеджера, так и для команды проекта.

Несколько проектов, порученных одному менеджеру с полной занятостью.

На случай, когда  для каждого проекта невозможно назначить менеджера с полной занятостью или когда из нескольких проектов ни один не требует такого назначения, предусмотрено более  эффективное решение. Оно заключается  в назначении одного менеджера с полной занятостью, отвечающего за несколько проектов. Преимущество данного подхода состоит в том, что сотрудник постоянно исполняет роль только менеджера проекта и не отвлекается на выполнение функциональных обязанностей: проекты являются его основным делом, и он может быстрее совершенствовать свои профессиональные качества.

В процессе планирования, контроля, оценки и ведения одного проекта менеджер проекта, взаимодействуя с менеджерами функциональных подразделений  и руководителями команд, часто может уделять внимание другим проектам, за счет чего экономится время менеджеров функциональных подразделений, которое они бы тратили на руководство проектами. В этом случае межпроектные конфликты зачастую могут быть разрешены непосредственно самим менеджером проекта. Соперничество между менеджерами функциональных подразделений снижается.

Разделение обязанностей менеджера проекта

Обязанности менеджера  проекта часто распределяются между  несколькими сотрудниками. Иногда бывает трудно ответить на вопрос: "Кто же в действительности является менеджером проекта?". Обычно фактическим менеджером проекта является тот, кому отчитываются все сотрудники, выполняющие роль менеджеров данного проекта. Для подобного руководителя зачастую оказывается неожиданностью тот факт, что он - менеджер проекта, поскольку в существующей отчетной иерархии организации он может находиться несколькими уровнями выше.

Наиболее часто  встречающийся метод разделения обязанностей по проекту - это назначение одного лица ответственным за технические аспекты и технологии, другого - за соблюдение календарного плана проекта, а третьего - за бюджет. Также могут назначаться ответственные за администрирование контрактов, контакты с клиентом, решение производственных проблем и т.д. Такое деление обязанностей менеджера проекта, вероятно, чаще всего дает ответ на вопрос, почему в проектах не достигаются запланированные цели. До тех пор пока кто-то не объединит усилия инженера проекта, специалиста по планированию и контролера, специалиста по стоимостному анализу, администратора контрактов и т.д., становится невозможным эффективно оценивать проект с тем, чтобы определить текущие и будущие проблемы и предпринять корректирующие действия для обеспечения своевременного выполнения целей проекта. На практике менеджер проекта зачастую не в состоянии выполнить всю необходимую работу по планированию, контролю и оценке. Точно так же он не может выполнить все специализированные технические работы. В распоряжение менеджера проекта должны быть предоставлены службы и средства поддержки управления проектами, а он должен руководить их деятельностью и контролировать ее. Опасность, однако, заключается в том, что, даже если службы поддержки существуют, в отсутствие назначенного менеджера проекта они могут использоваться не в полной мере.

Сохранение роли менеджера проекта за генеральным  менеджером

В определенных ситуациях, таких как наличие  одного крупного проекта, чрезвычайно  важного для компании или подразделения, генеральный менеджер может с  полным правом оставить за собой роль менеджера проекта. Это может также оказаться уместным в ситуации, когда ведется несколько небольших взаимосвязанных проектов (мультипроект). В таких случаях желательно назначить координатора проекта, который выполнял бы за генерального менеджера большую часть работы по планированию и обеспечению коммуникации в проекте. Координатор проекта должен быть подотчетен непосредственно генеральному менеджеру; в обязанности координатора входит интеграция необходимых функций поддержки управления проектами.

Назначение на роль менеджера проекта в мультипроектной  ситуации

Многие организации  отвечают за исполнение как нескольких крупных, так и множества небольших  проектов. В таких ситуациях менеджер проекта может оставаться на существующем уровне линейного управления, однако для него необходимо четко определить ответственность за комплексное планирование по всем проектам, чтобы обеспечить поддержку и координацию деятельности всех менеджеров функциональных подразделений. Эта задача поручается лицу, занимающему должность, которая может называться по-разному: например, менеджер по планированию, менеджер по контролю за операциями, координатор проектов, контролер проектов и т.д.

Как будет показано ниже, такое планирование и управление проектом имеют очень важное значение.

Факторы, определяющие выбор менеджеров проекта

Эффективность работы менеджера проекта в значительной степени зависит от его опыта  и личных качеств, причем в гораздо  большей степени, чем для других руководящих сотрудников, за исключением, быть может, генерального менеджера. Способность эффективно работать в условиях относительно неструктурированных отношений с другими руководителями, приобретать авторитет и полномочия, объединять деятельность многих людей и должным образом разрешать конфликты имеет большое значение для успешной работы менеджера проекта. 

Ключевые личные качества

Ниже перечислены  ключевые личные качества наиболее преуспевающих  менеджеров проекта:

гибкость и  способность к адаптации;

инициативность  и качества лидера;

настойчивость, уверенность в себе, умение убеждать, способность ясно выражать свои мысли;

честолюбие, активность, энергичность;

умение эффективно общаться и объединять усилия многих сотрудников;

широкий круг личных интересов;

уравновешенность, энтузиазм, воображение, непосредственность;

способность находить баланс между техническими решениями  и временными, стоимостными и человеческими  факторами;

организованность  и дисциплина;

общий (не узкоспециализированный) подход;

возможность и  желание посвящать большую часть  своего времени планированию и контролю;

умение идентифицировать проблемы;

готовность принимать  решения;

умение правильно  распоряжаться своим временем.

Навыки менеджера  проекта

Команда опытных  профессионалов в области управления проектами разработала квалификационные требования к менеджеру проекта. Был сделан вывод, что "для успешного завершения проекта наиболее важны навыки интегрирования у менеджеров проекта". На рис.4.2 показаны эти квалификационные требования с акцентом на интегративные навыки менеджера проекта.

Рис.2. Квалификационные требования менеджера проекта

Наиболее важными  и часто используемыми менеджером проекта навыками являются:

целостность мышления;

системный подход;

гибкость, способность  к адаптации, широкий кругозор;

способность устанавливать  и соблюдать баланс приоритетов;

умение взаимодействовать  с различными культурами (микро- и  макрокультурами).

Оставшиеся четыре области навыков показаны на рис.4.2:

навыки в области  методов и средств управления проектом представляют собой классическую практическую деятельность по управлению проектами, которая описана как в данной работе, так и в другой литературе по управлению проектами. Эти навыки относятся к планированию, организации, мониторингу и контролю над проектом;

навыки работы с командой и персоналом включают общие навыки межличностных отношений, необходимые для руководства, коммуникации, координации, мотивации, а также для создания команды проекта;

технические (специализированные) навыки подразумевают инжиниринг, научную, экономическую, математическую и другую подготовку, относящуюся к конкретной области, в которой специализируется менеджер проекта;

основные навыки ведения бизнеса и управления. Эта область включает в себя общее понимание того, как функционирует бизнес или соответствующая отрасль промышленности, как осуществляется управление компаниями и другими организациями, а также знания об основных методах планирования, формирования бюджета, финансирования и управления организацией.

Определенный  минимальный уровень знаний и  навыков в последних двух областях (технические навыки и навыки в  области бизнеса и управления) необходим любому сотруднику, претендующему  на должность менеджера проекта.

Остальные три группы навыков (навыки работы с командой и персоналом, навыки в области методов и инструментов управления и интегративные навыки) зачастую приобретаются на практике. Определение этих пяти групп навыков может быть полезным при структурировании учебного материала, используемого при подготовке менеджеров проекта и их команд.

Источники кадров.

На должность  менеджера проекта чаще всего  назначают сотрудников других проектов, линейных руководителей, менеджеров и  специалистов функциональных отделов (внутри или вне организации, ответственной за проект).

Лучший источник кадров - зарекомендовавший себя с  хорошей стороны персонал и менеджеры  других, успешно завершенных проектов. Однако из-за постоянно возрастающего  спроса на менеджеров проектов зачастую сложно найти такого менеджера, который завершил предыдущий проект ко времени начала нового.

Иногда на должность  менеджера проекта с полной занятостью назначается менеджер функционального  подразделения. Если он был руководителем  низшего или среднего звена, то среда  проектов может оказаться для него совершенно незнакомой. В этом случае, если у менеджера нет соответствующих личных качеств, если он не получил достаточной подготовки и не заручился квалифицированной помощью, ему будет очень трудно выполнять свои обязанности.

Часто на должность  менеджера назначаются специалисты  функциональных подразделений, и в  этой роли они могут добиться значительных результатов. Наибольшая трудность, как  правило, заключается в переходе от выполнения какой-либо работы к управлению работой других. Чтобы с максимальной эффективностью выполнять свои обязанности, специалисту в роли менеджера проекта необходимо отказаться от преследования только своих узкоспециальных целей, а выработать общий подход к проекту, который он ведет. В небольших проектах это зачастую неизбежно и требует хорошего понимания различий между двумя названными ролями.