Управление проектами

Директор по управлению проектами, как правило, отвечает за:

профессиональное  руководство менеджерами проектов и мультипроектов, обучение этих лиц;

разработку и  усовершенствование процесса, процедур и методов управления проектами  в организации;

оказание содействия менеджерам проектов и мультипроектов по вопросам общего планирования, разработки календарного плана проекта, оценки, мониторинга и отчетности;

разрешение конфликтов между проектами в соответствии с полномочиями, делегированными  директору по управлению проектами  и спонсору проекта генеральным  менеджером.

Обязанности менеджера  проекта

Генеральный менеджер (или другой руководитель высшего звена, несущий полную ответственность за проект) может делегировать конкретному лицу, участвующему в проекте, либо очень ограниченный, либо очень широкий круг обязанностей. Если генеральный менеджер делегирует очень ограниченный набор обязанностей, то он фактически оставляет за собой роль менеджера проекта. В соответствии с общепринятой практикой менеджеру, ответственному за реализацию крупного проекта, делегируется обязанность общего руководства им и координации работ на всех стадиях жизненного цикла с целью получения желаемых результатов в пределах утвержденного бюджета и сроков.

В сущности, менеджер проекта - это генеральный менеджер проекта по ответственности и  отчетности за конечную прибыль или  убыток и завершение проекта в  установленные сроки. Основная задача менеджера проекта - интеграция деятельности всех его участников. Такая задача не подменяет обязанности функциональных менеджеров-участников проекта, а, скорее, дополняет их, позволяя сосредоточить усилия на всем проекте в целом.

Эту основную обязанность  руководителя проекта можно определить подробнее, с описанием конкретных задач по планированию, составлению  календарного плана проекта, ведению  переговоров, коммуникациям, оценке, контролю, принятию решений и составлению  отчетности.

Примеры должностных  инструкций менеджера проекта приводятся в главе 9. На практике такие инструкции должны составляться для каждого  конкретного проекта. Они будут  различаться в зависимости от основных категорий проектов (коммерческие проекты, проекты по разработке продукта, по исследованиям, инжинирингу, созданию основных средств производства, информационным системам и по управлению), а также в зависимости от вида деятельности головной организации и специфики самого проекта.

Функциональные  обязанности по проекту

В каждом функциональном подразделении, участвующем в проекте, имеются три уровня ответственности.

Руководитель  функционального подразделения  несет общую ответственность  за планирование и решение конкретных задач, выполняемых данным подразделением по каждому проекту. Основные спецификации по каждому виду работ (ожидаемый результат, календарный план, бюджет) устанавливаются в ходе переговоров менеджера проекта с руководителем функционального подразделения или с его представителем (см. ниже). В пределах утвержденных спецификаций руководитель функционального подразделения отвечает за детальное планирование, общее направление технологической политики и процедур подразделения, качество, а также за обеспечение проекта квалифицированным персоналом.

Функциональный представитель (лидер) проекта. В каждом конкретном проекте это лицо действует от имени руководителя функционального подразделения и в то же время является представителем менеджера проекта в функциональном подразделении. Такой сотрудник служит связующим звеном между проектом и подразделением, являясь ключевым лицом, ответственным за выполнение проектных работ в подразделении.

Менеджер или  руководитель по пакету работ несет  прямую ответственность за выполнение одной или нескольких задач по проекту.

На рис. .1 показана структурная модель матричной организации. Она отражает взаимозависимость и взаимодополнение ролей функциональных менеджеров и менеджера проекта. На ней представлены взаимоотношения и основные обязанности всех пяти ключевых менеджеров.

Рис.1. Полномочия в проекте

Если менеджер проекта не является генеральным  менеджером, он не будет иметь полномочий, соответствующих его обязанностям и ответственности по проекту  в целом. В отличие от полномочий других управленческих должностей, полномочия менеджера проекта в значительной степени зависят от его личных способностей приобрести полномочия и влияние (в дополнение к полномочиям, обусловленным его должностью, или к официальным}.

Основы межличностного влияния

Менеджер проекта  или менеджер любого звена, который обязан контролировать деятельность сотрудников, не находящихся в его прямом подчинении, должен в первую очередь полагаться на межличностное влияние, а не на официальные полномочия. Уайлмон (Wilemon) и Джеммилл (Gemmill) определили три основные типа такого влияния, критически важные для менеджеров проекта:

возможность поощрения  и взыскания,

авторитет эксперта (компетентность)

и умение устанавливать  личные отношения.

Следующий отрывок взят из книги "Interpersonal Power in Temporary Management System".

Возможность поощрения  и взыскания может быть безусловной  или приписываемой, Безусловная  возможность поощрения и взыскания  означает, что менеджер проекта имеет  полномочия прямо или косвенно затруднить или облегчить достижение личных целей людям, которые уклоняются от исполнения его требований. Она основывается большей частью на правах, предоставленных менеджеру проекта руководством, а также на других факторах, перечисленных ранее как источники официальных полномочий.

С другой стороны, приписываемая возможность поощрения и наказания означает возможность, приписываемую менеджеру проекта теми лицами, с которыми он взаимодействует. Иначе говоря, она основывается на их предположении о том, что он может сделать прямо или косвенно, чтобы затруднить или облегчить достижение их личных целей, если они будут игнорировать его просьбы и требования. Если менеджер проекта имеет прямой доступ к руководству, члены команды проекта склонны предполагать, что он может повлиять на их карьеру, сообщая вышестоящим начальникам свое мнение об их работе, независимо от того, имеет ли он такое влияние на самом деле.

Хотя безусловная  возможность поощрения и взысканий  является, как правило, основой для  получения приписываемой возможности, подобная зависимость наблюдается  не всегда. Другими словами, менеджер проекта имеет настолько большую возможность поощрения и взыскания, насколько в нее верят другие. Если члены команды полагают, что он имеет такую возможность, то это равносильно тому, как если бы он имел ее в действительности. Этот блеф часто приносит плоды, поскольку властный мир любой организации является неофициальным и неоднозначным, а возможность поощрения и взыскания у менеджера проекта чаще всего опосредована. Например, руководитель функционального подразделения, взаимодействующий с менеджером проекта, просто не спрашивает последнего, как много у него власти, каким влиянием на третье лицо тот обладает или что именно менеджер проекта может предпринять в случае отказа менеджера функционального подразделения выполнить его требования.

Эта возможность поощрения и взыскания может быть прямой, основанной на источниках официальных полномочий, и косвенной, основанной на источниках приобретенных или личных полномочий. С помощью переговоров, личных качеств, способности убеждать, компетентности, взаимных одолжений и т.п. менеджер проекта способен получить большую косвенную возможность поощрения и наказания, даже если не имеет прямой такой возможности.

Под авторитетом  эксперта / экспертным влиянием понимается способность менеджера проекта  заставить участников проекта делать то, что ему нужно, поскольку они полагают, что он обладает более обширными знаниями и квалификацией для оценки последствий отдельных операций или решений по проекту.

Личностное влияние  основывается на отзывчивости участников проекта, которые по той или иной причине симпатизируют менеджеру проекта и ценят как отношения с ним, так и его мнение о них. Таким образом, личная дружба и связи могут стать для менеджера проекта важным источником влияния. Если менеджера проекта не любят, то у него создаются отрицательные личные отношения, а это значительно усложняет задачу влияния на участников проекта.

Выбор менеджера  проекта, предоставленные полномочия и возможности управления

Генеральный менеджер должен выбрать такого менеджера  проекта, который обладает достаточным опытом для завоевания авторитета эксперта и / или установления личностного влияния на участников проекта. Кроме того, генеральный менеджер должен предоставить менеджеру проекта соответствующие официальные полномочия для создания необходимой возможности поощрения и взыскания. После этого только от менеджера проекта зависит возможность получить дополнительное влияние из описанных выше источников.

Альтернативные  способы назначения на роль менеджера  проекта

Наиболее эффективного управления проектом можно добиться тогда, когда на роль менеджера проекта назначается один человек, который приступает к выполнению своих обязанностей как можно раньше, на фазе формирования концепции проекта, и работает в этой должности до окончательного его завершения.

Однако по ряду причин это зачастую оказывается  невозможным. Так, например, проектов, которые проходят через фазу концепции  и определения, гораздо больше, чем  проектов, которые достигают фазы завершения. Количество проектов, предлагаемых потенциальным клиентам (по окончании фазы определения), в несколько раз превышает число проектов, принятых и финансируемых ими. Не всегда оказывается возможным назначать менеджера проекта по каждому предложению и быть уверенным, что он в случае получения заказа сможет вести проект до его завершения. При достаточно большой длительности проекта (более 18 месяцев) часто оказывается целесообразным - исходя из потребностей организации или по личным соображениям - повысить в должности менеджера проекта или перевести его на другую должность до завершения проекта. Иногда из-за отсутствия четкого понимания и принятия требований к менеджеру проекта эта роль без достаточных на то оснований или по неведению распределяется между несколькими лицами, которые работают в разных подразделениях организации. Самые распространенные проблемы, возникающие в этой связи, и пути их наиболее эффективного решения рассматриваются ниже.

Непрерывность ответственности менеджера проекта

Эффективность работы менеджера проекта напрямую зависит от непрерывности его ответственности и обязанностей по руководству проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Выше уже были описаны трудности, с которыми можно столкнуться при выполнении этого условия. Для минимизации потенциальных проблем можно рекомендовать следующие действия:

как можно раньше поставить в известность о  будущем проекте предполагаемого  менеджера проекта и поручить ему контроль действий по проекту, насколько  позволяет его занятость, до окончательного принятия решения (заключения контракта) по проекту;

в организации, где существует подразделение по управлению проектами, назначать представителя  этого подразделения на переговоры по всем крупным предложениям. Такой  сотрудник сможет оценивать предложения, по крайней мере, с точки зрения управления проектами. После заключения контракта он также сможет предоставить назначенному менеджеру проекта всю необходимую информацию;

при выборе менеджера  проекта добиться того, чтобы и  кандидат, и руководство ясно понимали, что сотрудник, назначенный менеджером проекта, должен будет по возможности оставаться в этой должности вплоть до завершения проекта;

избегать практики передачи ответственности из подразделения  в подразделение по мере перехода проекта от одной фазы к другой. Если менеджера проекта переводят  из отдела в отдел, то непрерывность личной ответственности сохраняется;

установить с  помощью архива проекта хорошо документированную  историю проекта, включающую планы  и фактический ход их выполнения. В случае замены менеджера проекта  до завершения работы такой архив будет незаменим для нового менеджера;

по возможности  ввести практику "перекрытия", назначая менеджера того проекта, который  близится к завершению (и, следовательно, требует меньших затрат времени), менеджером нового проекта с неполной занятостью на ранней стадии формирования концепции и последующей полной занятостью по завершении предыдущего проекта.

Полная и частичная  занятость.

Роль менеджера  крупного проекта требует назначения одного лица с полной занятостью. Меньшие  проекты не требуют и могут  не оправдывать назначения менеджера проекта с полной занятостью; тем не менее необходимость этой должности во многих случаях сохраняется.