Управление предприятием

- В праздники  – 8 Марта, 23 Февраля – женщинам  или мужчинам выдаётся премия в размере 3-5% от з/пл.

- Праздники  (8 Марта, 23 Февраля, Новый год)  – отмечаются за счёт фирмы.

( включая  подарки, цветы, оформление зала, выступление артистов и т.д.)

    Обычно  перед Новым годом происходит подведение итогов уходящего года. Генеральный директор, в праздничной обстановке, выходя на сцену перед сотрудниками перечисляет самые выдающиеся результаты,  наиболее важные объекты, которые были сданы и закрыты,  озвучиваются достигшие объёмы производства в цехе, отмечается ряд сотрудников (обычно начальники отделов, мастера), которые сработали на «отлично», им под общие овации коллектива фирмы дарятся подарки, призы, путёвки.

3. Социальные  отчисления и страхование: труд. книжка; отчисления в пенсионный фонд; оплата больничных; оплата отпусков, возмещение отпусков; отпуск на сессию и её оплата.

4. Обучение  за счёт предприятия: курсы  повышения квалификации

    Обучение  сотрудников:

-для отдела  продаж семинары, например «Повышение  эффективности продаж», «Взаимодействие между покупателем и продавцом» и т.д.

- для технического персонала – курсы повышения квалификации.

     Практика  показала, что современный эффективный менеджмент должен уделять огромное внимание человеческим ресурсам, о которых в нашей стране руководители вспоминают в самый последний момент или не вспоминают вовсе. Применение разнообразных способов вознаграждения и налаживание эффективных коммуникаций могут принести гораздо больший эффект чем это может показаться на первый взгляд.

    С одной стороны система материального  поощрения и оплаты труда, принятая сегодня в МС «Твой дом» способствует тому, что все работники предприятия стараются хорошо выполнять свою работу и «держатся» за свое место. С другой стороны, применение материального стимулирования в практики управления персоналом МС «Твой дом» постепенно приводит к тому, что персонал и рабочие данного предприятия не отождествляют себя с целями организации.

    На  сегодняшний день на предприятии  отсутствует единая система работы с кадрами, прежде всего, в области научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников, в соответствии с их деловыми и личностными качествами. Не сформированы такие функции управления персоналом как: оценка и аттестация персонала; мотивация; кадровый аудит; маркетинг персонала.

2.5 Оценка системы и процедуры контроля в МС «Твой дом»

   Одним из проявлений рациональности в МС «Твой дом» является осуществление контроля. Одна из важнейших особенностей контроля, которой стараются придерживаться руководители турфирмы это постараться охватить все стороны производственной и коммерческой  деятельности. Организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля поведения работников. Но, эти же правила и нормы блокируют инициативу на местах.

   По  форме осуществления в МС «Твой дом» используют предварительный, текущий и заключительный  виды контроля, которые, в принципе, все между собой схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

   Текущий контроль, как это собственно следует  из его названия, осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Ткущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Осуществление текущего контроля проводят, например, старший менеджер за работой продавцов-консультантов.

   Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя в МС «Твой дом» заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Но, пока полученной информацией заключительного контроля в МС «Твой дом» практически не пользуются. Планирование на основе стратегических альтернатив на проводится, есть только текущее плакирование, которое к тому же рассчитано на решение краткосрочных целей.

2.6 Анализ руководителя  МС «Твой дом»

    Обобщая результаты исследований теоретического материала о стиле и методах руководства было выявлено, что не существует одного, оптимального стиля руководства. Эффективность стиля зависит о характера конкретной ситуации и, когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью - с другой. 

    Директора мебельного салона «Твой дом» в соответствии с личностными и профессиональными  характеристиками, перенесенных на стили  руководство, можно назвать авторитарно-демократичным  руководителей. Авторитарность директора  МС «Твой дом» проявляется по отношении выполнения производственного процесса. То есть методы работы с покупателями, расстановка мебели в торговом зале, работа с основными поставщиками строится по принципу личных предпочтений и опыта директора МС «Твой дом». С другой стороны директор мебельного салона более лояльно относится к предложениям торгового персонала (менеджерам, продавцам консультантам), когда они высказывают пожелания или свои наблюдения относительно интерьера салона, количества заказов, совершенствования торгово-технологического процесса. То есть, с одной стороны, сало должен работать так, «как сказал директор». С другой стороны если он был личным свидетелем или прислушался к аргументам менеджеров относительно совершенствования работы с покупателями или какую мебель необходимо поставить на сегодняшний день, то он принимает во внимание данные замечания, на основе которых затем принимаются управленческие решения по корректировки стратегии развития МС «Твой дом».

    Исходя  из вышесказанного можно сказать, что  директор МС «Твой дом» является демократическим руководителем. Так как благодаря этим предположениям демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

    В то же время, директор МС «Твой дом» проявляет и черты авторитарного руководителя. Автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, могут пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.

    Концепция подхода к эффективности руководства  по двум критериям была модернизирована  Блейком и Мутоном, которые построили решетку, включающую пять основных стилей руководства. Они описывают средние и четыре крайние позиции решетки так:

    1.1 - страх перед бедностью. Со  стороны руководителя требуется  лишь минимальное усилие, чтобы  добиться такого качества работы, которое позволяет избежать увольнения.

    1.9 - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается  на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

    9.1 - авторитет - подчинение. Руководитель  очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает  мало внимания на моральный настрой подчиненных.

    5.5 - организация. Руководитель достигает приемливого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроения.

    9.9 - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

                                 1      2        3        4       5        6        7       8        9 

                                Низкая            Степень учета интересов            Высокая 

    Рисунок 2.3 Управленческая решетка Блейка и Мутона 

    По  мнению Блейка и Мутона самым эффективным  стилем руководства (оптимальным) было поведение руководителя в позиции 9.9. Они считали, что такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.

    Таким образом, в соответствии с управленческой решеткой Блейка-Мутона можно сказать, что на сегодняшний день директор МС «Твой дом» соответствует градации «Авторитет-подчинение». При данном стиле руководства авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает  мало внимания на моральный настрой подчиненных.

    Полученные  выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности:

• Во многих ситуациях демократический и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.
• В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократический стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако  участие работников в принятии решений оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Но этот стиль может быть успешным и по отношению к малоквалифицированным рабочим.
• Высокая степень удовлетворенности снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Это обычно, но не всегда увеличивает производительность. А также не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.
• Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность не всегда повышают производительность.

    Некоторые считают, что к высокой производительности ведет не высокая степень удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки, особенно если он вознаграждается. Следовательно стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий:

    1) Стиль поведения приводит к  повышению производительности.

    2) Более высокая производительность  вознаграждается, что ведет к  большей удовлетворенности.

    Были  разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства:

    1) Ситуационная модель руководства  Фидлера. Эта модель сосредоточила внимание на ситуации и  выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

    а) Отношения между руководителем  и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.