1.3.2 Стратегии диверсифицированного  роста

    Стратегии диверсифицированного роста реализуются  в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста: [17, 74]

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
• могут быть сокращены потери от налогов;
• может быть облегчен выход на мировые рынки;
• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

    Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

    Имеются два главных типа диверсификации:

1. связанная – представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии);
2. несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

    Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

1.3.3 Стратегии сокращения

    Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. [17, 83]

    Выделяется  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• «стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. [25, 91]

    Таким образом, подводя итоги исследования теоретического материала, отметим  следующее.

    Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к осуществлению стратегии. 

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МС «ТВОЙ ДОМ»

2.1 Оценка управленческой ситуации в МС «твой дом»

2.1.1 Общая характеристика предприятия

    МС  «Твой дом» является одним из салонов  фирмы ООО «Звезда+», которая является обществом с ограниченной ответственностью (ООО). Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества.

    МС  «Твой дом» является главным мебельным  салоном организации и по размеру  розничного товарооборота, и по размещению в нем основных брендов реализует готовую мебель, осуществляя ее гарантийное обслуживание.

    На  сегодняшний момент составляющими  хозяйственной и торговой деятельности МС «Твой дом» являются торгово – технологический процесс, товар и персонал. И уже сложился определенный рынок сбыта, на котором фирменный мебельный салон «Твой дом» ООО «Звезда+» продолжает успешно работать. Из всех вариантов стратегии развития предприятий и эффективной сбытовой и коммерческой деятельности руководство МС «Твой дом», придерживается одного - ставка в предпринимательской  деятельности сделана на товар и торгово – технологический процесс и грамотное управление персоналом. Такой подход к развитию предприятий помогает пока оставаться мебельному салону в устойчивом положении на товарном мебельном рынке города Иркутска.

    Для успешного стратегического развития салона мебели «Твой дом» руководство и специалисты салона стараются проводить исследования внешнего окружения предприятия, это особенно важно, так как данное предприятие относится к категории малого бизнеса, а конкуренция на мебельном рынке города Иркутска достаточно высока.

    Основная  цель изучения конъюнктуры рынка  в данном разделе, заключается в  установлении связи между деятельностью предприятия и рынком мебели города Иркутска, как обеспечить равновесие спроса и предложения. Конъюнктурное исследование заключалось в  оценке рынка и конкурентной среды за прошедший полный период состояния рынка розничной торговли и отрасли мебельных товаров за  прошедший полный период, с 2008 по 2009 годы (таблица 1.1).

    Анализ  внешней среды позволяет сделать  вывод о том, какая реакция в управлении МС «Твой дом» является наиболее предпочтительной, способствующей стабилизации или развитию данного предприятия.

   Таблица 1.1

   Анализ  отрасли и конкурентной среды салона мебели «Твой дом»

   Окончание таблицы 1.1

   Анализ  отрасли и конкурентной среды  салона мебели «Твой дом»

2.1.2 Анализ конъюнктуры рынка и конкурентов МС «Твой дом»

    Влияние на МС «Твой дом» такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство предприятия должно четко понимать, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то через некоторое время мебельный салон может перейти из категории «подъема и зрелости» в категорию «спада».

    Это особенно важно для МС «Твой дом» как предприятия малого бизнеса. Поэтому далее проведем конкурентный анализ деятельности мебельного салона и конъюнктуры мебельного рынка Иркутска.

    В Иркутске более 50 фирм предлагающих мебель различного назначения. Из них основные конкуренты для мебельного салона «Твой дом»:

    1) Байкалит

    2) Атриум

    З) Анюта

    4) Виккома Форте

    5) Миасс-мебель

    По  ценовой категории все фирмы примерно на одном уровне. Характеристика конкурентов базируется на следующих факторах:

    1. Расположение торговых точек;