Управление поведением персонала

Основными видами деятельности ООО «Стройгаз» являются:

• надежное, безаварийное газоснабжение потребителей при поставках газа;
• комплексное решение вопросов, связанных с газификацией и эксплуатацией систем газоснабжения на территории закрепленных районов;
• организация и выполнение мероприятий по безаварийной и безопасной эксплуатации объектов газового хозяйства;
• передача технических условий на газификацию объектов газового хозяйства, осуществление технического надзора за строительством объектов газового хозяйства и приемка их в эксплуатацию;
• проектные работы по газификации индивидуальных жилых домов;
• строительство и капитальный ремонт объектов газового хозяйства, наружных газопроводов, газификация жилых домов и других объектов;
• организация круглосуточной работы аварийно-диспетчерской службы;
• организация своевременного технического обслуживания газопроводов, сооружений на них, газового оборудования и приборов у потребителей газа;
• организация антикоррозийной защиты подземных сооружений;
• контроль за соблюдение работниками филиала «Правил безопасности в газовом хозяйстве» и других нормативных документов по газификации и эксплуатации газового хозяйства;
• подбор, подготовка, переподготовка и аттестация работников филиала;
• организация пропаганды безопасного пользования газом в быту и обучения населения правилам пользования газовыми приборами.

2. Исследование социально-психологического климата в коллективе.

Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ООО «Стройгаз»

В январе 2004 г. руководство предприятия  приняло решение об оптимизации  внутренних ресурсов. В частности, планировались  увольнение большого числа сотрудников (до 30 человек) и упразднение 2-х мастерских. Необходимость подобных шагов была продиктована развитием конкурирующих  предприятий, реализующих газ для  автовладельцев.

Предпосылкой к возникновению  конфликта в данном случае было в  первую очередь то, что речь шла  о сокращении штата более чем  на 30 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие. Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о предприятии через неправильное толкование информации. Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это - симптом стрессов и конфликта в организации.

Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс  увольнения всегда был и будет  серьезной проблемой не только для  сотрудников организации, но и для  ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую  вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для  состояния внутреннего климата  любого коллектива.

Именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях  руководства по достижению поставленной цели. Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих  принципов любого предприятия, направленной на решение подобных проблем:

• абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;
• закрытие всех возможных каналов распространения информации о предприятии, прежде всего, в прессу;
• назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;
• создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;
• пресечение создания внутри коллектива неформальных групп;
• выявление в коллективе неформальных лидеров и активная работа с ними.

В случае ООО «Стройгаз» конфликт не получил большого распространения, т.к. в течение 3-х месяцев часть  сотрудников (7 человек) смогли найти  новое место работы и уволились  «по собственному желанию». Кроме  того, после объединения аккумуляторного  с электрическим цехом, реорганизации 5 производственных участков в 3, упразднения  промерочного цеха, на предприятии  освободились дополнительные площади, которые были тут же сданы в  аренду, что благоприятно повлияло на финансовое состояние «Стройгаз» (появился дополнительный источник финансирования) и необходимость в сокращении отпала сама собой.

В течение весны 2006 г. на предприятии  назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями – складом и  мастерскими по поводу некорректности составления и выполнения заявок на запчасти. Руководство ООО «Стройгаз» сумело разрешить проблему, введя  новую должность менеджера по снабжению, координирующего нормы  запасов, сроки подачи и выполнения заявок. Этот работник осуществлял  связь между отделом складом  и производством. Установление общеорганизационных  комплексных целей – структурный  метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп  или отделов.

Между отдельной личностью и  группой также может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, при обсуждении на ежеквартальном собрании возможности увеличения объема продаж, большинство сотрудников  считало, что этого можно добиться путем снижения цены. А главный  бухгалтер убеждал, что такая  тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя мнение главного бухгалтера, отличное от мнения группы, говорит о том, что она принимает к сердцу интересы предприятия, ее все равно  можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она  идет против мнения группы. Аналогичный  конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

При исследовании социально-психологического климата (СПК) предприятия ООО «Стройгаз» были получены следующие результаты:

Все сотрудники работают не меньше 3 лет  на предприятии. Анализируя поведение  испытуемых, их фразы, обращённые друг к другу, можно сказать, что данные о стадиях развития коллектива достоверны и сомнения не вызывают. Известно, что  конфликтные ситуации имеют место  в неразвитых коллективах и с  интенсивным размахом могут усугубляться, не находя разрешения и не допуская компромиссов. Огромную роль в разрешении конфликтов, конечно же, играют лидеры, как формальные, так и неформальные, пользующиеся авторитетом у своих  сослуживцев.

Подразделения оценивали СПК в  коллективе. Эти оценки показывают, что атмосфера здесь хорошая  и стабильная, хотя и не отличная. Но ни один трудовой коллектив не может  похвастаться отличным СПК – такая  ситуация может быть только в идеале. Проведённое исследование доказало, что в хорошо развитом коллективе число конфликтных ситуаций снижается  до минимума, а если таковые всё  таки возникают, то группа обладает достаточно большим потенциалом для возможности  быстрого и эффективного урегулирования конфликтных ситуаций. Уровень конфликтности  и жизнеспособности в коллективе во многом зависит от стадии его  развития, баланса межличностных  отношений и деловой активности, стиля руководства им и степени  удовлетворённости занимаемой деятельностью  и служебными обязанностями каждого  члена группы. Эти данные во многом подтверждаются и адекватной самооценкой  большинства обследованных сотрудников  ООО «Стройгаз».

В управлении персоналом ООО «Стройгаз» применяются следующие группы методов.

1. Административно- организационные методы управления:

• регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

• использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;
• стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей.

2)  Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда; использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда;

3) Социально-психологические методы управления:

• развитие у сотрудников чувства принадлежности к предприятию: формирование стандартов обслуживания, обеспечение сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
• стимулирование на основе выражения общественного признания (доски почета, награды, вымпелы, публичные поощрения);
• оптимизация рабочих мест, создание комнат отдыха;

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с  Трудовым Кодексом РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и  должностных окладов, а также  формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и  премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Стройгаз», утверждаемым приказом директора.

Анализ деятельности предприятия  показывает, что в ООО «Стройгаз» недостаточно внимание уделяется изысканию  внутрипроизводственных резервов стимулирования трудовой активности работников. Реализация некоторых управленческих мер гасит заинтересованность в полном использовании резервов работников в повышении эффективности труда. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда касаются:

Во-первых, слабой роли первичных трудовых коллективов, цехов и участков в  повышении эффективности труда: инициатива и предприимчивость цехов  не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в  цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности  за эффективность использования  производственных фондов, материальных ресурсов. Во-вторых, оперативным управлением  производственного подразделения  занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления  данного вида деятельности.

Заключение

Управление - это действия, целью которых является получение  желательного для управителя поведения  управляемого объекта, будь это человек  или иная система.

Под поведением понимается совокупность взаимосвязанных действий и поступков человека, находящихся под воздействием личностных и ситуационных факторов для приспособления к окружающей среде.

По сфере осуществления поведение может быть деловым (официальным и неофициальным) и межличностным.

По функциям поведение может быть управленческим и исполнительским. Первое ориентировано на руководство, второе - на подчинение.

По характеру поведение бывает пассивным и активным. Последнее в свою очередь можно рассматривать как агрессивное и ассертивное. Пассивное поведение характеризуется робостью, неуверенностью, нежеланием брать на себя инициативу и ответственность, уступчивостью внешним требованиям, забвением своей выгоды, а поэтому редко помогает достигать целей. Агрессивное поведение связано, наоборот, с навязыванием субъектом своего мнения окружающим, требованием от них уступок в свою пользу, принятием за них решений и прочее.

Управление поведением –  действия, направленные на поведение. Эти действия  является поведением, позволяющим поддерживать системой саму себя и оптимальное соотношение с окружающей средой.

Существуют два способа  управления поведением людей: бессознательное и сознательное. Бессознательное (автоматическое , рефлекторное) подразумевает, что  управляющее поведение как бы встроено в управляемое поведение. При сознательном к управлению поведением привлекается сознание.

Если возникает управление - то оно раздваивается на два  элемента - управителя и исполнителя. Человек становится управляемым, если принимает на себя эту роль.

Одним из методов воздействия  на персонал является мотивация персонала.

Другим рассматриваемым  мной методом является стимулирование труда персонала. Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения — все то, что человек считает для себя ценным.

Мы рассмотрела содержательные («Пирамида» потребностей Маслоу, теория мотивации Мак-Клелланда) и процессуальный теории мотивации (теория ожиданий В.Врума, теория справедливости С. Адамса, модели Л. Портера и Э. Лоулера).

Система стимулирования включает два вида стимулирования: материальное и нематериальное. Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам.

Для более полного понимания  осуществления управления поведением людей я рассмотрела управление человеческими ресурсами на пердприятии  ООО «Стройгаз».