Управление поведением персонала

Управление поведением –  действия, направленные на поведение. Эти действия  является поведением, позволяющим поддерживать системой саму себя и оптимальное соотношение с окружающей средой. Универсальность структуры управления помогает экстраполировать наше познание далеко за пределы нашего физического опыта. Всеобщность управления распространяется на все, где есть жизнь. Знание о поведении полностью применимы и к поведению управления. Значительная часть изъянов в управлении происходит от дурных управленческих привычек и, в особенности, от незнания того, как устроено поведение управления. [11,с.225]

Существуют два способа  управления поведением людей: бессознательное и сознательное. Бессознательное (автоматическое , рефлекторное) подразумевает, что  управляющее поведение как бы встроено в управляемое поведение. Оно происходит, когда говорят о действии каких-то жизненных сил или функций системы. Американский психолог Титченер считал, что любое управление вначале происходит сознательно, но после того как эти акты управления становятся привычными, автоматизируются, необходимость в сознании для управления отпадает, управление происходит как бессознательный процесс приспособления.

Существует перечень управителей, порождающих поведение. К ним относят:

• свойственные системе потребности (физиологические);
• социогенные потребности (стремление к успеху, к власти, к престижу, повышению статуса выступают) как управители, порождающие определенное поведение могут подчинять физиологические потребности, интеллект, волю;
• эмоции (обида, вина, стыд, зависть, отвращение, гнев и страх) активизируясь берут управление поведением на себя, так как имеют свои специфические программы поведения. Эти программы передаются по наследству и в индивидуальном опыте только дополняются элементами, соответствующими наиболее типичным обстоятельствам жизни;
• личность (черты личности) - психическое образование, которое управляет поведением в соответствии с программами, соответствующими определенным социальным требованиям с учетом окружающих людей, принимая во внимание требования данной культуры.

Если возникает управление - то оно раздваивается на два  элемента - управителя и исполнителя. Человек становится управляемым, если принимает на себя эту роль. Под  управлением приходится понимать такое  поведение, а именно, управленческое поведение, в результате которого происходят изменения в некотором другом управляемом поведении. Роли управителя и исполнителя условны, потому что и тот и другой оказывают влияние друг на друга, т.е. управляют друг другом. Способность управлять и быть управляемым являются продуктом научения, социализации. Достижение общих целей управителя и исполнителя может определяться:

• их желаниями;
• пунктами договора о сотрудничестве;
• по умолчанию в соответствии с обычаями.

Можно сделать вывод, что  в зависимости от индивидуальных особенностей исполнителя и управителя, характера групп, и существующих правил поведения устанавливается определенное соотношение между частотой, масштабами применения одной и другой парадигмы управления, возникает пропорция соотношения принуждения и свободы в управлении.

2. Методы воздействия на поведение персонала
1. Подходы к мотивации персонала в организации.

Теории мотивации.

Одним из методов воздействия  на персонал является мотивация персонала. Система мотивации и стимулирования персонала является годной из политик стратегии персонала в организации. Создавая систему мотивации и стимулирования, необходимо помнить, что она существует для возникновения у работника желания и готовности работать эффективно именно в этой организации. Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения — все то, что человек считает для себя ценным.

Вознаграждения могут  быть внутренними и внешними. Внутренние вознаграждения дает сама работа, прежде всего ее содержание. Например, чувство достижения результата, содержательности, значимости выполняемой работы, самоуважения.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.

Три основные ориентации, предполагающие использование трех мотивационных подсистем для повышения эффективности деятельности персонала:

• заработная плата и материальное вознаграждение;
• человеческие взаимоотношения;
• повышение статусных характеристик и мера ответственности.

При этом одним из центральных  принципов эффективной реализации системы мотивации является ее немонотонность.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание  его мотивации. Только зная то, что  движет человеком, что побуждает его работать эффективно, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно разработать действенную систему форм и методов управления человеком в организации.

Все используемые в настоящее  время в теории и практике менеджмента  теории мотивации могут быть разделены на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные  теории перечисляют потребности, которые заставляют людей действовать гак, а не иначе. Например, по теории Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий, которые можно представить в виде пирамиды (рис. 2). [12,с.451]

 

Рис. 2. «Пирамида» потребностей А. Маслоу.

 

1. Физиологические потребности — это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой.
2. Потребности в безопасности — отражают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, безопасность(стабильность, защита, порядок, свобода от страха).
3. Социальные потребности – желание человека иметь семью, друзей, принадлежать к группе, стране, интимность и привязанность.
4. Потребности в уважении.

Вот основные положения этого  подхода:

Еще одна содержательная теория мотивации разработана Мак-Клелландом. Он выделил три группы потребностей:

1. Потребность власти — выражается как желание воздействовать на других людей.
2. Потребность успеха — удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.
3. Потребность в причастности — заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Потребность в успехе, или  достижении, проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Сотрудники организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова.

Потребность в причастности (соучастии) проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Сотрудники с такой ориентацией предпочитают заниматься в организации работой, которая позволяет им находится в активном взаимодействии как с коллегами, так и с клиентами.

Потребность власти является третьей крупной потребностью, влияние  которой на поведение человека было изучено и описано Мак-Клелландом. Данная потребность состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основное внимание у человека с развитой потребностью власти направлено на контролирование действий других людей, оказание на них влияния.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга группы. Первую составляют те, кто стремиться к власти ради властвования, в первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Ко второй группе относятся те, кто стремится к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Теория двух факторов, известная также как теория Герцберга, предоставляет организации конкретные рекомендации по стимулированию сотрудников.

Факторы, оказывающие мотивирующее и немотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность.

Первая группа — это гигиенические факторы (фрустраторы). К ним относятся зарплата, условия труда, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

Вторая группа факторов была названа мотиваторы. К ним относятся достижение, признание, ответственность, возможность роста. [21,с.50]

Вторая группа теорий — процессуальные теории мотивации. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение человека зависит также от его восприятия ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Первая из этих теорий, разработанная В. Врумом,— теория ожиданий. Схематично ее содержание может быть представлена следующей формулой:

Теория ожиданий утверждает, что человек прикладываем усилия для осуществления тех действий, которые: 1) приведут к удовлетворению его потребностей, 2) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха. Другими словами, прежде чем сделать  что-либо, человек оценивает привлекательность  каждого возможного результата для  себя и уровень усилий, которые  необходимо затратить для его достижения.

Теория справедливости (равенства) дополняет предыдущую теорию. Основателем теории является С. Адамс, который на основании исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Речь здесь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Наиболее полно идеи процессуальных подходов к описанию мотивации представлены в модели, разработанной Л. Портером и Э. Лоулером, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно этой модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят  от трех переменных:

1. затраченных усилий,
2. способностей и характера человека,
3. осознания (оценки) своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от:

• ценности вознаграждения,

• того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможными вознаграждениями.

Достижение результата (выполнение работы) может повлечь за собой  внутренние вознаграждения и внешние  вознаграждения. При этом люди имеют свою собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Основной вывод этой теории — результативный труд ведет к удовлетворению — существенно изменил взгляд на то, что должен делать менеджер по отношению к сотрудникам. Раньше преобладал взгляд, согласно которому надо добиваться того, чтобы сотрудники были удовлетворены, и тогда они будут результативно трудиться. Подход Портера-Лоулера другой: менеджер должен быть озабочен тем, чтобы труд работника был результативным, и это приведет к удовлетворению.

 

3. Виды стимулирования персонала в организации

Система стимулирования включает два вида стимулирования: материальное и нематериальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия — те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. К такого рода вознаграждениям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т. п.

Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсационного пакета. [7,с.123]

Компенсационный пакет документально  представляет собой ряд положений  об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоятельно на основе ее социально-экономического положения.

Основное значение системы  компенсаций заключается в том, чтобы стимулировать эффективное  производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет и цели системы компенсации: