Управление персоналом

     В качестве примера приведены возможности прогнозирования фирмой отдельных аспектов своей кадровой ситуации:

     Собственно  планирование потребности в персонале  включает определение:

     1 Места и времени возникновения дефицита кадров (для его выявления по подразделениям служба персонала может направлять туда специальные вопросники).

     2 Величины потребности  в трудовых  ресурсах:

     - нормативной (при создании предприятия или осуществлении организационных изменений);

     - текущей (для компенсации отклонений от нормы);

     - перспективной.

     При этом потребность рассматривается  в трех аспектах:

     - количественном (где, сколько);

     - качественном (специальности, квалификационные группы);

     - временнόм (когда).

     При определении потребности в кадрах прежде всего выясняется:

     - нужна ли данная работа вообще;

     - требуются ли на самом деле для ее выполнения дополнительные сотрудники;

     - нельзя ли потребность в них удовлетворить с помощью перераспределения работников, их внутреннего перемещения, временного перевода, объединения функций и т. п.

     3 Возможных вариантов удовлетворения  этой потребности (например, высвобождение,  перераспределение, повышение квалификации).

     4 Наилучшей альтернативы.

     5 Перечня дополнительных мероприятий.

     Третий  этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ:

     - привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей;

     - введения в должность, адаптации, карьеры и развития; обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда;

     - организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации;

     - улучшения условий труда;

     - развития систем вознаграждения, социальных выплат, льгот;

     - повышения заработной платы и иных выплат;

     - финансирования соответствующих мероприятий и проч. 

5 Набор персонала, его источники

     Создается резерв кандидатов на все должности, имеющиеся на торговом предприятии. Набор может осуществляться из внешних  и внутренних источников.

     Основными внешними источниками формирования резерва кадров являются объявления в газетах о вакансиях; агенства по трудоустройству; биржи труда; посредники.

     Внутренние  источники – это набор из работников своей организации по рекомендации сотрудников и руководителей структурных подразделений.

     При наборе персонала и кадрвых перемещениях производят качественную оценку кандитатов на вакантные должности. Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, общее число которых не должно превышать 30, иначе сопоставить их будет практически невозможно даже опытному специалисту.

     Эти факторы должны образовывать единую систему, ибо объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода. В противном случае, при отсутствии четкости и конкретности в подходах, одни и те же качества могут трактоваться с разных, а иногда и с противоположных позиций.

     К показателям предъявляются такие  требования, как полнота и достоверность  характеристики объекта, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как  с предыдущим периодом, так и с другими лицами, соответствие цели организации и проч.

     Факторы оценки бывают основными и дополнительными. К первым относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте; вторые помогают его глубже раскрыть. Дополнительные факторы бывают самостоятельными, заполняющими пробелы между основными и вспомогательными, уточняющими их.

     Основными факторами оценки персонала являются:

     1 Деятельность и ее результаты:

     - сложность, качество труда;

     - достижение цели;

     - качественные и количественные характеристики индивидуального результата;

     - вклад в общий итог подразделения и организации в целом;

     - знание работы, понимание ее проблем и возникающих ситуаций;

     - оперативность действий;

     - комплексность, масштабность, технологическая сложность выполняемых заданий;

     - творческий подход к делу.

     При оценке важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и непланируемые, нормируемые  и ненормируемые.

     2 Деловые качества работников:

     - дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий;

     - готовность к дополнительной работе;

     - умение преодолевать трудности, доводить дело до конца;

     - отношение к обучению и самообучению;

     - инициативность;

     - способность принимать решения;

     - умение оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время;

     - количество ошибок;

     - особенности поведения в конфликтных ситуациях (ориентация на сотрудничество, компромисс, соперничество, устранение конфликта любыми способами);

     - организаторские способности;

     - потенциал профессионального и служебного роста;

     - общительность, коммуникабельность;

     - стиль руководства, подчинения, взаимодействия и проч.

     3 Профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности):

     - уровень интеллектуального развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестов дарований);

     - способность к анализу и обобщениям;

     - обладание теоретическими и специальными знаниями, навыками, умениями;

     - логика, четкость мышления;

     - стремление к поиску.

     4 Моральные качества:

     - трудолюбие;

     - принципиальность;

     - честность;

     - ответственность, добросовестность;

     - обязательность;

     - самокритичность;

     - мотивы побуждения к труду.

     5 Потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей:

     - концентрация и переключаемость внимания;

     - агрессивность;

     - эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

     - самостоятельность, решительность;

     - самоконтроль, самообладание;

     - тревожность;

     - подвижность или уравновешенность нервных процессов;

     - быстрота реакции и проч.

     У руководителей факторами оценки дополнительно являются способности:

     - планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели, распределять и контролировать ресурсы);

     - организовывать работу подчиненных;

     - управлять в критических ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс действий, обнаруживать отклонения в работе подчиненных, своевременно принимать решения);

     - лидировать;

     - работать с документами (разрабатывать, согласовывать проекты решений, контролировать их выполнение, поддерживать документооборот);

     - делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных четкими указаниями, рационально распределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь);

     - мотивировать (использовать материальные и нематериальные стимулы, учитывать и нейтрализовывать факторы, негативно влияющие на мотивацию; воодушевлять своим примером);

     - развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы, организовывать обучение и повышение квалификации);

     - оказывать внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие отношения в коллективе, демонстрировать внимание к личным проблемам подчиненных);

     - осуществлять коммуникации (участвовать в обмене деловой информацией, обеспечивать работников и высшие инстанции необходимыми сведениями, поддерживать контакты с клиентами и общественностью);

     - взаимодействовать с другими подразделениями (координировать деятельность, вести переговоры, налаживать хорошие отношения);

     - поддерживать моральные устои (преданность организации, приверженность ее целям, этические стандарты работы, готовность брать ответственность и работать с полной отдачей сил);

     - обладать способностью к самообучению, готовностью быть экспертом, осведомленностью о профессиональных достижениях;

     - осуществлять инновации (искать новые подходы к решению проблем, проявлять творческое отношение к работе, преодолевать сопротивление).

     При оценке итогов работы для руководителей функциональных служб речь идет об управленческих результатах, а линейных - о производственных; для оценки высшего руководства - об общих (прибыль, доля фирмы на рынке, уровень конкурентоспособности продукции).

     Для оценки вспомогательного персонала можно использовать такой показатель, как объем переработанной информации.

     Оценка  сложности труда  работника управления происходит по следующим факторам: содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

     Для повышения эффективности оценки необходимо:

     - использовать квалифицированных экспертов;

     - применять обоснованные методики;

     - не впадать в крайности (подходить слишком жестко или слишком мягко);

     - сближать и унифицировать (но не усреднять) критерии оценки, создавать ее типовые формы для всех сотрудников;

     - где возможно, применять и обсуждать письменные отчеты;

     - открыто информировать коллектив о результатах.

     Причинами возможных ошибок в оценке считаются:

     - использование личного опыта как ее основы;

     - ориентация исключительно на заданное количественное соотношение положительных и отрицательных черт;