Управление персоналом

Тема  10 Управление персоналом

3 Система методов работы с персоналом

4 Управление персоналом, планирование трудовых  ресурсов

5 Набор персонала, его источники

7 Определение уровня заработной платы и дополнительных льгот

8 Профессиональная  ориентация и социальная адаптация в коллективе

9 Обучение и повышение квалификации персонала

10 Основные методы обучения персонала без отрыва от основного места работы 
 

3 Система методов работы с персоналом

      Модель  управления персоналом представляет собой  систему методов, приемов, применяемых для наиболее эффективного использования потенциала работника. Можно говорить о нескольких типах моделей, которые также учитывают особенности национального менталитета.

      1 Модель «спортивная команда» («рынок  труда») характеризуется:

      - краткосрочным наймом за пределами организации;

      - отбором кадров по профессиональным критериям;

      - конфронтационностью отношений между работником и администрацией;

      - минимальным обучением и повышением квалификации персонала;

      - игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор - денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);

      - связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;

      - преданностью работников профессии, а не организации.

      Такая модель свойственна американским фирмам с агрессивной стратегией.

      2 Модель «человеческий капитал» («крепость»), характерная для Японии, предполагает:

      - переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;

      - инвестиции в обучение, решение социальных проблем;

      - непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте;

      - участие работников в управлении;

      - постоянную ротацию кадров;

      - групповые принципы продвижения, вознаграждения;

      - обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

      Японская  система управления персоналом формировалась  в условиях нехватки трудовых ресурсов и решала задачу удержания работников, повышения эффективности их использования. В этой системе работники и технологии не рассматривались как противоположности, а новые технологии являлись средством гарантии занятости. Сравнение американской и японской моделей управления персоналом приведено в табл. 1.

      3 Партнерская (западноевропейская) модель основывается:

      - на социальном партнерстве и коллективном договоре;

      - предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам;

      - сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и подчиненными;

      - создании благоприятных условий труда;

      - поощрении открытого делового общения;

      - помощи в поисках работы при увольнениях;

      - участии в прибылях;

      - постоянном повышении квалификации.

     4 Российская и белорусская модель характеризуется:

     - ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала;

     - незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации;

     - непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами (руководство службами персонала осуществляется доверенными лицами собственника, а не специалистами);

     - незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда;

     - слабым давлением на организацию специалистов извне;

     - трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).

      Сравнительные особенности американской и японской моделей управления персоналом приведены в таблице 1.

     Такая модель сформировалась на базе крайне негативных процессов, имеющих место  в социально-трудовой сфере России и РБ:

     - усиления дефицита квалифицированной рабочей силы на фоне повышения роли знаний и постоянного снижения (в РБ не сильно выраженное снижение) ее качественного (прежде всего образовательного) уровня по сравнению Западом;

     - деградации трудового сознания, которая, по данным исследований, произошла у 80% российских работников и 60 % белорусских работников;

     - резкого ухудшения демографической ситуации в стране;

     - несоответствия кадровой политики большинства предприятий требованиям рыночной экономики;

     - углубления мотивационного кризиса, вызываемого ростом неудовлетворенности трудом;

     - жесткости профессионально-квалификационной структуры отечественного рынка труда, его малой восприимчивостью к изменениям;

     - экономической и правовой неподготовленностью персонала к работе в рыночных условиях.

     Долгое  время в России и РБ считалось, что управление персоналом не требует специальной профессиональной подготовки, а менеджером в этой сфере может быть любой опытный руководитель, обладающий жизненным опытом, дисциплиной и здравым смыслом.

     В то же время менеджмент персонала  имеет в России и РБ особое значение потому, что у людей велик иррационализм поведения и значительны национально-культурные различия. Россияне и белоруссы тяготятся чрезвычайно жестким распорядком, четкостью заданий. Они способны сами себе устанавливать режим и способ действий. Их творчество нацелено на экономию труда - сделать так, чтобы ничего не делать, что позитивно, если идет речь о выполнении лишней работы.

     5 Модель «академия» предполагает:

     - опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение;

     - коллективные результаты труда и вознаграждение;

     - воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы;

     - стимулирование повышения квалификации и развития персонала;

     - ориентацию на образование, интеллект.

     Модель  характерна для государственных  организаций. Ей свойственна низкая текучесть персонала, удовлетворенность им своим положением.

      Таблица 1 - Сравнительные особенности американской и японской моделей управления персоналом

 

4 Управление персоналом, планирование трудовых ресурсов

     Начало  в конспекте

     Планы по персоналу:

     - дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ;

     - обеспечивают их реализацию кадрами нужной численности и квалификации по приемлемым затратам;

     - позволяют эффективно организовать наем и продвижение, профессиональное обучение и развитие работников;

     - способствуют сокращению общих издержек и т. п.

     По  срокам выполнения планы принято  делить:

     - на долгосрочные (свыше 5 лет), представляющие собой набор целей;

     - среднесрочные (от года до 5 лет), существующие в виде разного рода программ;

     - краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

     Порядок составления планов по персоналу на примере среднесрочного (на 2-5 лет) плана потребности в кадрах.

     Его основой являются инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и  т. п. Задача кадрового планирования состоит здесь в том, чтобы  обеспечить реализацию таких планов необходимыми исполнителями.

     Первым  этапом планирования человеческих ресурсов является анализ информации о них за предыдущие 5 лет, которая касается:

     - объективных характеристик персонала (возраст, пол и т. п.);

     - его структуры (распределение по уровню квалификации, стажу работы в организации);

     - перечня задач, выполняемых в процессе работы (что, когда, почему, где и как делается; кто несет ответственность за людей, материальные и финансовые ресурсы; с кем осуществляется взаимодействие);

     - требований, предъявляемых к исполнителям (опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные);

     - потерь времени (по причинам);

     - задач, выполняемых в процессе работы;

     - характера занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

     - продолжительности рабочего времени и отдыха;

     - степени мобильности;

     - плана замещения должностей;

     - режима работы (односменный или многосменный);

     - величины основной и дополнительной заработной платы, премий;

     - социальных выплат;

     - рабочих мест (виды, количество, технические характеристики);

     - физических, экономических, социальных условий труда и проч.

     Вторым  этапом цикла планирования персонала является прогнозирование различных вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождения, дополнительной потребности, структуры, а также предложения на рынке труда). Оно основывается на результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации, проведенных на первом этапе.

     Прогнозы  персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже - качественных показателей, а также оценок вероятности их достижения..

     Прогнозы  дополняются определенными допущениями, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе, а допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. Когда материала для выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента кадрового планирования.

     Подробное описание последовательных событий, с  определенной степенью вероятности  ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (оптимистичного - в надежде на благоприятные условия; реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий; пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсем плохо). Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в стратегии, основывающиеся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.