Управление персоналом в банковском секторе

     Показатель  хорошей мотивации труда - с одной  стороны, отношение человека к труду, заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, с другой стороны, удовлетворенность  трудом.

     По  статистике, используются не все и не в полной мере возможные методы мотивации. Так в полной мере реализуют свои способности (знания, умения, навыки) на работе менее 30% работников коммерческих банков. Каждый пятый банковский работник использует в своей работе менее 50% потенциала. С другой стороны, удовлетворенность работой у большинства сотрудников коммерческих банков недостаточно высокая. Самый низкий уровень удовлетворенности работой - у руководителей высшего и среднего звена управления (29,73% руководителей вполне удовлетворены своей работой), около 40% специалистов и операционистов удовлетворены своей работой, и всего 4% операционистов и 7% специалистов совершенно не удовлетворяет работа [4, с. 158].

     Рассмотрим  возможные методы мотивации для  разных групп работников, а также  варианты управления действующими в  банках способами и методами мотивации для более эффективного их использования в практике управления персоналом.

     Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, респонденты в первую очередь отмечают:

1. Руководители (48%) - отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе.
2. Специалисты (30%) - в равной степени вышеотмеченный фактор отмечают как превалирующий, а также отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом.
3. Каждый третий операционист отмечает одной и причин неполной реализации потенциала слабую моральную заинтересованность. Респонденты также отмечали следующие факторы, отрицательно сказывающиеся на реализации потенциала: низкий оклад (преимущественно у операционистов) [12, с. 98].

     Резервы усиления роли и места мотивации  труда в практике управления персоналом коммерческого банка в следующих  факторах:

• материальное вознаграждение;
• моральное стимулирование;
• продвижение по службе;
• условия труда;
• возможность самореализации;
• психологический климат и т.д.

     Проанализируем  роль и место каждого фактора  в практике мотивации труда и  повышения эффективности работы персонала коммерческого банка.

     1. Моральное стимулирование. Система морального стимулирования была достаточно популярна и распространена на предприятиях и в организациях в 60-70-е годы, но в 90-х годах её популярность несколько ослабела. Система поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным фактором мотивации труда банковских работников. В коммерческих банках имеются резервы мотивации труда посредством морального стимулирования. Например, лишь 10,34% специалистов коммерческих банков России полностью удовлетворены системой морального стимулирования; 40,23% - не удовлетворены; 49,43% оценивают свое отношение к системе морального стимулирования, принятой в банке как «в основном удовлетворен».

     Моральное стимулирование может осуществляться по двум направлениям:

1. Поощрение - знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной или письменной форме.
2. Порицание - эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей работника; от уровня духовного развития человека, жизненных целей, приоритетов, предпочтений, ценностей, возраста и т.д. [24, с. 45].

     Эти два метода направлены на создание различных ответных реакций работников, но оба могут способствовать мотивации  человека. Эффективность порицания  зависит от индивидуально психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности у меланхолика и не оказать влияния на флегматика. Вообще все формы морального поощрения действуют неодинаково на разные категории людей. Это зависит от их уровня духовного развития, жизненных ценностей и приоритетов, предпочтений, психологического типа поведения, возраста, пола и др. Например, такое поощрение, как письмо руководителей с благодарностью, популярно среди молодых работниц, а не рабочих-мужчин [26, с. 28].

     Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование, нужно  хорошо знать коллектив. Только тогда  моральные стимулы дадут ощутимый эффект. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку и широкий спектр всевозможных мер стимулирования, способных удовлетворить любые духовно-нравственные потребности; а материальные затраты на реализацию этого фактора могут быть невысокими, по сравнению, например, с затратами на материальное стимулирование.

     Итак, для максимального эффекта моральных  стимулов необходимы:

1. Индивидуальный подход (знание предпочтений).
2. Широкий спектр всевозможных мер стимулирования.
3. Их сочетание с материальными формами стимулирования труда.

     В качестве мероприятий такого рода можно  предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе банка, города, области, региона, страны, между филиалами, подразделениями  и т.д., присваивать за достигнутые  результаты звания лучшего операциониста, бухгалтера и т.д.

     Возможным вариантом морального стимулирования мы считаем привлечение работников к процессу управления банком. Работник, вовлечённый в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, чувствует свою сопричастность к работе банка в целом, ощутит собственную роль в успехе банка, свою сопричастность к нему, сможет реально оценить, как неудачное решение может дестабилизировать работу банка [7, с. 157].

     2. Продвижение по службе. Представления работников о своей будущей деловой карьере могут стать сильным стимулом их активности и эффективной работы. Повышение, особенно в случае со специалистами и отчасти руководителями отделов, может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д. В ряде западных фирм введена «двойная лестница» карьеры, т.е. специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Так, после специалиста могла бы следовать должность ведущего и главного, затем советника председателя банка, что по статусу и окладу соответствовало бы должности начальника отдела; далее должность старшего советника и т.д. Таким образом «переросшим» и тем, кто скоро «перерастет» свои должности работникам есть важный стимул хорошей работы и без назначения на руководящую должность (далеко не у всех работников возможность именно руководить людьми является привлекательной стороной деятельности). Кроме того, большой процент затруднившихся ответить говорит о слабой информированности (особенно специалистов) по этому вопросу [11, с. 321].

     Резервы усиления мотивации труда есть и  в области продвижения по службе. Условия для дальнейшего продвижения  оценивают хорошими лишь 15,79% респондентов. Ситуация наиболее неблагоприятна среди операционистов - самого низшего звена работников. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения (38,10% эти условия оценили как плохие). А именно для операционистов, средний возраст которых 26-40 лет (57,14%) и моложе, на наш взгляд, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем, у 23,81% операционистов есть резервы и квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа. Предоставить больше возможностей карьерного роста - еще один фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность работы [13, с. 58].

     3. Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию труда, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Хорошие условия труда усиливают мотивацию незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают.

     Даже в относительно благополучных организациях, какими являются банки, условиям труда не уделяется достаточно внимания.

     Условия труда - фактор, оцениваемый неоднозначно на разных предприятиях. В некоторых  учреждениях плохие условия труда создает шум, в других - запыленность и температура воздуха, в третьих, - загазованность и т.д. Зачастую эти факторы ликвидировать сложно - их наличие предполагает производственный процесс. Принято выделять следующие факторы условий труда:

• санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т.п.;
• социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств и т.п.;
• эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки [9, с. 69].

     Если  санитарно-гигиенический фактор - неотъемлемый для процесса производства, то эстетический и отчасти социально-психологический  факторы настолько необходимыми не являются, но они способствуют более производительной работе и могут «сглаживать» негативный эффект на мотивацию санитарно-гигиенического фактора. Действия администрации банка должны быть соответствующими - в направлении дальнейшего совершенствования условий труда, прежде всего, операционных работников.

     4. Психологический климат. Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью - оценивается в банках по разному. В некоторых банках степень удовлетворенности психологическим климатом достаточно высокая, а в остальных - эта проблема требует решения, например, путем перевода неудовлетворенных отношениями в коллективе сотрудников в другие подразделения. Совместный труд при благоприятном психологическом климате в коллективе - фактор, усиливающий мотивацию сотрудников. Подробнее остановимся на непосредственно связанной с психологическим климатом групповой мотивации, важном действенном факторе повышения эффективности труда [15, с. 56].

     Поведение человека и его активность, в том  числе в трудовой деятельности, во многом определяется коллективом, в  котором он работает. Психологи выявили явление социальной фацилитации, проявляющейся в улучшении результатов работы человека, когда он находится в окружении людей. По статистике установлено, что в присутствии других людей повышает продуктивность у 40% испытуемых, у четверти она снижается, а у остальных практически не изменяется, т.е. работа в группе, в окружении других людей в целом положительно влияет на производительность труда работников. Зная этот факт, можно управлять мотивацией путем балансирования индивидуальной и групповой мотивации для достижения высокой производительности труда как отдельного работника, так и коллектива.

     Отношения людей в коллективе, играющие важную роль в управлении коллективом его  мотивацией, формируются на протяжении всей жизни человека в процессе воспитания, обучения, практики и постепенно закрепляются в поведении человека, становятся свойствами личности, проявляются в различных формах и способах поведения: поступках, действиях, реакции словесной и эмоциональной на различные события и т.д.

     По  направленности различают отношения  людей к: обществу, людям, самому себе, труду [12, с. 68].

     Все отношения подразделяются на положительные  и отрицательные. Первые активизируют психические и физические силы человека, ведут к повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие способностей личности, снижают экономические результаты труда, повышают неудовлетворенность работой, собой, окружающими людьми.

     Размер  коллектива не имеет принципиального  значения для повышения производительности труда и удовлетворенности его членов. Даже при его увеличении, силы, сплачивающие коллектив, не ослабевают за счет более мелких групп, составляющих коллектив. Групповая работа - одна из особенностей работы в коммерческом банке, поэтому улучшению психологического климата менеджеры должны уделять достаточное внимание [15, с. 63].

     5. Возможность самореализации (возможность  реализации мета-потребностей по Маслоу). Наряду с материальными и моральными стимулами, мотивировать высокоэффективный труд могут и мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении. В иерархии потребностей Маслоу они (потребности) относятся к потребностям высшего уровня (или мета-потребностям).