Управление персоналом на примере УСЗН города Таганрога

 

     На  основе данных рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени  работников УСЗН.

     Данные  свидетельствует о том, что в 2010 году в УСЗН, уровень фактического фонда рабочего времени ниже планового на 5739 часов и на 7993 часов по уровню прошлого года. Произведенные расчеты свидетельствуют о том, что имеющиеся трудовые ресурсы УСЗН использует недостаточно полно, что еще раз подтверждает наличие в организации по большей части пассивных сотрудников. В среднем одним рабочим отработан 191 день, а не 192 как было запланировано, вследствие чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 1 день, а на всех – 102 дня, или 795 часов. Внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день составили 0,1 ч., а за все отработанные дни всеми рабочими – 1949 часов.

     В целом, по УСЗН общие потери рабочего времени составили 2744 ч. (795+1949) или 1,8% (2744 / 150011).

     Что касается изменения данных показателей  по отношению к предыдущему году, то можно отметить положительное  влияние следующего фактора –  рост отработанных дней одним работником с 190 до 191 дня на человека. Данный фактор вызвал рост уровня фонда рабочего времени на 785 часов. Численность работников снизилась на 4 человека, что отрицательно повлияло на фонд рабочего времени и его уровень за счет данного фактора ниже на 8778 часов. Продолжительность рабочего дня по отношению к предыдущему году осталась без изменений. Отчетный баланс рабочего времени (выявление причин его потерь), приведен в таблице 10.

Таблица 10

Анализ  причин использования  фонда рабочего времени  в УСЗН

 

     Он  определяет, что большая часть  потерь рабочего времени ((306+102+306)* 7,8 +2040 = 7609 ч) вызвана субъективными факторами. Они включают: дополнительные отпуска  с разрешения администрации, прогулы, простои. Такие потери рабочего времени  можно считать не использованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

     В УСЗН для установления нормативной  численности служащих используются те же методы, что и для нормирования труда обслуживающего персонала, в  том числе аналитически-расчетный  метод на основе применения:

     - единых норм времени (например  копировальные работы);

     - типовых норм времени (работы  по делопроизводству и др.);  

     - нормативов численности служащих по функциям управления (нормативы численности по «Бухгалтерский учет и отчетность» и др.).

     Для руководителей регламентируются число подчиненных и заместителей, затраты рабочего времени на закрепленные за ними виды деятельности.

     Для специалистов и технических исполнителей в УСЗН применяется метод нормирования труда путем построения балансов затрат рабочего времени. На основе анализа фактического баланса рабочего времени проектируются содержание и затраты времени по каждому виду работ с учетом реализации мероприятий, направленных на совершенствование трудового процесса. Для тех специалистов и технических исполнителей, которые заняты обслуживанием производства, целесообразно устанавливать нормы обслуживания (табельщиков, кассиров).

     Чтобы выбрать мотивационные  действия нужно  провести оценку мотивационной среды, для эффективной работы и достижения целей УСЗН.

     Результаты  анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности работников УСЗН в повышении эффективности деятельности предприятия и представлены в таблице 11.

Таблица 11

Оценка  признаков для мотивации работников УСЗН

 

     Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности обслуживающего персонала УСЗН (82% голосов), а для управленческих работников самым значительным мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы.

     Вторым  значимым мотивационным признаком  у персонала УСЗН является потребность в условиях безопасности в работе и социальном комфорте в коллективе (60%). Потребность в хорошем отношении со стороны коллег наблюдается у 49%, а потребность в уважении со стороны руководителя выявлена у 37%.

     Желание избегать ответственности наблюдается в основном у 25% работников, к которым относятся технички и подсобные рабочие.

     Мотивационный признак - стремление к получению  материального вознаграждения, выявлено у 33% управленческих работников, что  говорит о том, что они в  принципе довольны оплатой труда и на первом месте у них стоят другие мотивационные признаки: 43% управленческого персонала проявляют желание проявить творчестве в работе.

     Проведенный анализ, показывает, как отличается мышление руководства и персонала. На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом в УСЗН действующая система управления персоналом требует изменения и разработки рекомендаций по ее улучшению.

     Выбор мотивационных мероприятий обычно определяет руководитель со специалистом по кадрам и службой психологической поддержки. 

     2.3 Оценка эффективности системы управления персоналом в УСЗН г. Таганрога 

     Оценка  эффективности системы управления включает в себя результаты оценки экономической, социальной и организационной эффективности организации.

     Экономический эффект отражает экономическую сущность процесса удовлетворения потребности  организации в персонале. По приведенным  выше данным потребность в персонале, хоть и невелика, но очень существенна, поскольку в организации не хватает ключевых работников, а действующий персонал не отвечает основным требованиям УСЗН, по возрасту. Немного успокаивает то, что повышенной текучести в организации не наблюдается, но от того, что руководству долгое время не удается восполнить уход наиболее работоспособных сотрудников сильно настораживает, так как спустя некоторое время этот факт может привести к плачевным результатам. Это свидетельствует о плохой работе отдела по отбору и приему персонала.

     Социальный  эффект выражает степень удовлетворенности потребностей персонала.

     После анкетирования и тестов стало  видно, что в организации снижается  лояльность персонала, т.е. повышается критика сотрудников в адрес  руководства. А причиной этому стало всего лишь небольшое ограничение в проведении корпоративных праздников. Их стало немного меньше, и они стали проводиться в выходные дни. Из бесед, интервью стало видно, что в организации повысился уровень конфликтности, так как из организации ушли именно ключевые сотрудники, неформальные лидеры, которые могли как-то урегулировать ситуации внутри отделов, но теперь сложилась такая ситуация когда пассивный персонал не может и не хочет выполнять работу, которую раньше выполняли (за них тоже) лидеры.  Хотелось бы порекомендовать изменить должностные инструкции, распределив между сотрудниками отдела дополнительных обязанностей, которые бы они указали в анкете, с определенной долей ответственности и вознаграждения. А результаты «новой» работы выносить на общественное обсуждение, для поддержания корпоративного духа. Можно изменить какой-нибудь корпоративный праздник, для чествования наиболее успешных сотрудников, с выдачей подарков, грамот и поздравлений. Думаю, что после этого уровень конфликтности понизится, а эффективность работы повысится.

     Организационный эффект показывает насколько учтена степень организационной готовности данной системы к функционированию.

     В данной организации, видимо не найдены, или  неверно подобраны  дополнительные факторы  нематериальной мотивации, т.к. основным фактором вознаграждения является материальная мотивация, но видя то, что финансовые возможности УСЗН ограничены, многие сотрудники просто начали работать «спустя рукава». Хорошо организованная система обучения новичков опытными сотрудниками, прохождение испытательного срока, в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте.

     Проведенное исследование позволило получить следующие  выводы, что сотрудники, стабильно работающие в организации, меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Если несколько лет назад у них были одни потребности, то сейчас совсем другие. Мотивационный профиль постоянно изменяется, и этот факт следует учитывать на всех этапах системы мотивации персонала. Оттого, что регулярно не проводится мониторинг мотивационной среды, нет получения обратной связи, а следовательно теряется контроль над потребностями персонала организации.

     Этапом развития УСЗН сейчас является становление, поиск новых выходов на рынок услуг, в нашем случае социальных. Проведение тренингов просто необходимы для наиболее эффективной работы всей организации. В соответствии с требованиями рыночной экономики в организации повышается роль кадровых служб, занимающихся менеджментом персонала и следовательно требует некоторых изменений:

      1. Введение в структуру предприятия служб управления персоналом требует обеспечения их высококвалифицированными кадрами и перехода к новым организационным формам.

      2. Для подбора кадров целесообразно формализовать методы и процедуры, входящие в комплексную систему отбора персонала.

      3. С целью повышения эффективности использования персонала необходимо внести изменения в структуру управления предприятием, сложившуюся еще в условиях централизованной экономики.

      4. Численность персонала хоть и не сильно велика, но необходимо, опираясь на проделанный анализ учитывать, что возрастная структура требует вливания молодых, свежих сил. Средств на повышение профессионального образования практически нет, так как свободных средств у бюджетной организации на это не выделяется.

     Хотелось  бы порекомендовать устроить некое соревнование, по отзывам, письмам посетителей (учитывая профиль организации) с вынесением их на общую доску почета или в газету.

     Много мероприятий, которые организуют специалисты отдела кадров (табл. 12) являются действительно работающими стимулами в организации. Традиции отмечать корпоративные праздники наряду с общественными, при этом помогая друг другу в проведении этих праздников, только укрепляют корпоративный дух, повышают лояльность сотрудников. 

Таблица 12

Календарь памятных дат УСЗН г.Таганрога