Управление персоналом на примере УСЗН города Таганрога

 

     Также очень примечательным является и то, что  большинство работников УСЗН, знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще после тренингов и организационных собраний.

     Запись  видеофильмов основных событий в жизни организации, конференций, семинаров, торжественных мероприятий, информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации делают жизнь организации не только интересной, но и познавательной для вновь прибывших сотрудников, которые еще не знают о профиле деятельности организации. Мощным стимулом в этой организации является проведение конкурсов профессионального мастерства, так как перед ним сотрудники наиболее эффективно работают.

     Из  проведенного анализа видно, что УСЗН устойчивая, ориентированная на традиции стабильная организация с высокой степенью управляемости.

 

      ГЛАВА III МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УПРАВЛЕНИИИ СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТОЙ НАСЕЛЕНИЯ ГОРОДА ТАГАНРОГА 

     3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом в УСЗН города Таганрога 

     Проведение  анализа кадровой работы в организации  и выводы, сделанные по результатам  этого анализа, выявили ряд недоработок, а также недостаточное внимание по отношению к некоторым вопросам. Поэтому целесообразно дать несколько  рекомендаций для более эффективной деятельности работы с кадровым составом, а именно его усовершенствованию. Важнейшими нерешенными проблемами являются:

     - отсутствие методов и технологий, позволяющих объективно оценивать  возможности, перспективность работников, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы управления;

     - необходимо снизить текучесть  кадров;

     - не действует механизм (материальный  и моральный), позволяющий привлекать  в систему управления конкурентоспособных  работников;

     - не проработана схема реализации карьерных устремлений молодых и новых сотрудников;

     - необходимо развитие информатизации  управления персоналом.

     Прежде  всего, нужно определить систему  мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей  силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

     Для этого меры можно разделить на три основные группы:

     1)технико-экономические  (улучшение условий труда, совершенствование  системы материального стимулирования, организации и управления производством);

     2) организационные (совершенствование  процедур приема и увольнения  работников, системы профессионального  продвижения работников);

     3) социально-психологические (совершенствование  стилей и методов руководства,  взаимоотношений в коллективе, системы  морального поощрения).

     Для снижения текучести кадров необходимо улучшить условия труда.

     Важно усовершенствовать кадровую политику, в соответствии с современной  обстановкой. Рассмотреть и улучшить, а при необходимости разработать  программы обучения, планирования карьеры и повышения квалификации руководящих кадров.

     Уделять особое внимание качеству управления. Руководители должны совершенствоваться в искусстве управления людьми и  проходить необходимое обучение.

     Процедура набора кадров является важнейшим элементом  формирования кадрового резерва. Рассмотреть все процедуры с целью повышения эффективности и избирательности – обратить особое внимание на качество личностных спецификаций, рекламу, систему обработки анкет, проведение собеседования и получения рекомендательных писем. Обучить руководителей проводить собеседования. Усовершенствовать процедуру введения в должность. При отборе персонала необходимо использовать такой метод подбора персонала как тестирование, т. к. тестирование – это источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

     Уделить особое внимание имиджу организации. Просмотреть  все перечисленные выше пункты и обратить внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя.

     Необходимо  упрощение процесса адаптации, путем  составления мероприятий, которые  обеспечат быстрое вхождение  нового сотрудника в коллектив.

     Работа  с кадровой документацией является достаточно трудоемкой и занимает много  времени. Для облегчения работы необходимо ввести новые технологии, программные  обеспечения. База данных, которая используется в УСЗН г.Таганрога является устаревшим вариантом, и не соответствует современным тенденциям работы. Удачным вариантом является программа "Отдел кадров плюс 2009" 2009 года создания.

     Преимущества  программного продукта "Отдел кадров плюс 2009" по сравнению с другими  программами кадрового учёта:

     - полное соответствие программы новому Трудовому Кодексу, который вступил в действие со 2 октября 2008 года;

     - наличие новейших бланков выходных  форм, соответствующих последним  изменениям в трудовом законодательстве;

     - удобство и простота работы  с программой (даже начинающий пользователь персонального компьютера с помощью подробного руководства пользователя освоит программу в течении нескольких дней);

     - небольшой объём занимаемой дисковой  памяти;

     - наличие сетевой версии программного  продукта;

     - грамотная техническая поддержка официальных пользователей;

     - невысокие требования к программно-аппаратной  части (программа будет успешно  работать даже на старых компьютерах);

     - возможность настройки программного  продукта под организацию (добавление  новых форм, добавление логотипа предприятия в бланки документов, разработка новых отчётов, добавление новых информационных полей);

     Установление  и устранение причин увольнения и  средств закрепления кадров является необходимым, но в какой-то степени  негативным подходом. Муниципальному учреждению следует рассмотреть свои сильные стороны, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Необходимо усовершенствовать собеседование при найме. При приеме кандидатов со стороны и для повышения достоверности полученных данных должна быть использована процедура оценочной беседы. Для исключения влияния субъективного фактора, переоценки или недооценки лидерского потенциала кандидата, желательно, чтобы беседу проводили минимум два человека: сотрудник, наблюдающий за кандидатом, и консультант, хорошо представляющий будущую деятельность испытуемого. Цель беседы – выявить сущность потенциального сотрудника как цельной личности в различных поведенческих ситуациях.

     Важно, чтобы вопросы охватывали, возможно, более полный комплекс критериев, характеризующих  качества будущего руководителя. Опрос  необходимо проводить целенаправленно, чтобы последующий вопрос "глубже" раскрывал сущность испытуемого  в нужном направлении.

     Для этого в УСЗН г.Таганрога необходимо ввести группу специалистов психологов, которые будут осуществлять методы коррекции мотивации персонала. В качестве методов могут использоваться различные упражнения, деловые игры, семинары и консультации персонала со специалистами.

     Необходимо  применить метод "Карта оценки удовлетворенности работой" предложенной Е.В. Ксенчуковым и М.К. Кияновой. Сущность данной методики систематическое отслеживание (ежегодно) удовлетворенности работниками трудом на предприятии (таблица 13).

     При оценке факторов удовлетворенности  трудов сотрудник должен исходить из того, что (5-балов) – вполне удовлетворен; (4-балла) – в целом удовлетворен; (3-балла) – в среднем удовлетворен; (2-балла) – пожалуй, не удовлетворен; (1-балл) – совсем не удовлетворен. Опросы лучше всего проводить не самому руководителю, а, например, работникам отдела кадров, либо психологам.

     Таблица 13.

     Карта оценки удовлетворенности  трудом

 

     Получив данные по различным подразделениям, можно сравнивать положение дел  в них, оценить удовлетворенность  работников различными аспектами социально-производственной ситуации, выявить тенденции к  улучшению или ухудшению оценок, определить наиболее значимые для работников аспекты.

     Согласно  проведенному опросу можно сказать, что сотрудники не удовлетворены  возможностью влиять на дела коллектива. Вполне удовлетворены организацией труда, которая характеризуется строгой последовательностью и ясностью целей. Не совсем хорошо проработана система перспектив роста, и остается низкой заработная плата сотрудников.

     Уменьшить вероятность возникновения конфликтов возможно, осуществляя правильный подбор и расстановку кадров, с учетом не только профессиональных, но и психологических характеристик. При ротации кадров психолог поможет определить потенциал работника, его ожидаемую результативность на новой должности. Нельзя игнорировать и возможные риски. Рост неизбежно связан с увеличением нагрузок, и психолог должен оценить устойчивость сотрудника к стрессам, а также понять, какие негативные свойства личности могут проявиться с расширением полномочий. Другие случаи, в которых может помочь психолог, – это выявление мотивации, потребностей для изменения системы материального стимулирования. Вообще при любых организационных изменениях участие психолога необходимо, чтобы уменьшить сопротивление сотрудников. Особенно опасно скрытое сопротивление. Получающая все большее распространение работа на основе портретов компетенций требует анализа и систематизации данных об особенностях характера успешно работающих менеджеров. Работа над проектами, требующая создания временных рабочих групп или постоянных команд, также может осуществляться при участии психолога.

     Улучшить  качество управления позволит методика предварительного обучения будущих  руководителей. Это направление  работы с персоналом приобретает  особую значимость, потому что УСЗН г. Таганрога находится в условиях недостатка квалифицированных кадров. Задача данной рекомендации повышение мотивации сотрудников и улучшение качества управления. Необходимо отметить, что существует риск ухода из организации обученного, но не назначенного на руководящую должность сотрудника. Возможность построения прозрачной и понятной карьеры в организации позволяет с высокой долей вероятности исключить увольнение обученного резервиста. Важным является не "передержать" подготовленного к назначению сотрудника. Оптимальный срок для проведения обучения составляет приблизительно 1,5-2 года до назначения. Если обучить раньше, то возрастет риск увольнения обученного сотрудника, если позже, то к моменту назначения резервист будет недостаточно подготовлен.