Управление персоналом на примере УСЗН города Таганрога

     Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

     Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих  сотрудников, делают серьезный шаг  на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность "вырастить" специалиста или руководителя в стенах своей организации.

     Руководители  должны приступают к планированию карьеры  своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.

     Управление  карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его  профессионального развития, но и  в определении средств достижения этих целей. Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех организации.

     Этапы управления деловой карьерой:

     1) процесс планирования деловой  карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой;

     2) второй этап - составление плана  индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

     На  этом этапе происходит сопоставление  возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

     3) логично было бы предположить, что следующим этапом управления  деловой карьерой сотрудника  станет реализация плана развития  карьеры. Такой план подразумевает  ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество.

     На  этом этапе предполагается постоянно  оценивать результаты работы. Сотрудник  должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

     Оценку  можно проводить параллельно  с обычной аттестацией или  как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник  был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.

     Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет  понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации.

     Каждый  процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его  эффективности и управление карьерой не исключение.

     4) последний этап управления деловой  карьерой сотрудника - оценка эффективности  данного процесса. Оценивать эффективность  управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

     - повышение эффективности управления  организацией;

     - повышение производительности;

     - снижение текучести персонала;

     - соотношение сотрудников, принятых  на ключевые должности извне,  с теми, кто "вырос" до такой должности в стенах организации;

     - работа над новыми проектами,  как фактор создания инновационной  атмосферы в организации.

     Планирование  карьеры административно-управленческого  персонала осуществляет руководитель или его заместитель с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале.

     Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры  работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника. Таким образом, успешность карьеры обеспечивается только в  том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

     Необходимо  выбрать тип карьеры, для данной организации наиболее удачной будет  являться карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

     Американский  психолог Д. Л. Голланд предложил  свою теорию выбора карьеры. По его  мнению, выбор карьеры есть выражение  личности, а не случайное событие, где играет роль "шанс". Выбор профессии по Голланду сводится к поиску наиболее подходящего для себя окружения, т.е. профессиональной группы, в которой находятся люди такой же ориентации, обладающие специфическими личностными особенностями. Он считает, что достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между личностью и обстановкой. 

     3.2 Эффективности предложенных мероприятий 

     Эффективность совершенствования системы управления персоналом может быть оценена на основании таких субъективных критериев, как:

     1) степень сотрудничества различных  подразделений и служб со службой управления персоналом;

     2) мнение линейных руководителей  об эффективности службы управления  персоналом;

     3) готовность службы управления  персоналом к сотрудничеству  со всеми работниками при решении  кадровых проблем;

     4) доверительность взаимоотношений с работниками;

     5) быстрота, качество и эффективность  выполнения запросов, адресуемых  службе управления персоналом, и  услуг, оказываемых данной службой  другим подразделениям;

     6) оценка качества информации и  советов, выдаваемых службой высшему  руководству.

     Каждый  процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его  эффективности и управление карьерой не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса.

     Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

     - повышение эффективности управления  персоналом;

     - повышение производительности;

     - снижение текучести персонала;

     - соотношение сотрудников, принятых  на ключевые должности извне,  с теми, кто "вырос" до такой должности в стенах организации.

     При планировании карьеры и формировании успешного кадрового состава  необходимо рассмотреть фактор ротации  кадров.

     Ротация персонала необходима, потому что:

     - во-первых, обновление кадров приносит не только новые идеи и знания, но и свежую энергию борьбы за рост и достижения целей компании. Новички, стараясь закрепиться на новом месте, более инициативны и деятельны. Другими словами, кадровые перестановки привносят в организацию эмоциональный кислород и держат в тонусе давно работающих сотрудников;

     - во-вторых, ротация позволяет сдвинуть профиль корпоративной культуры от семейственности в отношениях в сторону здоровой конкуренции. Ротация – один из способов развития карьеры для специалистов, которые выросли из должности, когда у компании не достаточно ресурсов для продвижения их по служебной лестнице;

     - в-третьих, кадровые перестановки упрощают внедрение изменений в организации, а порой могут стать их необходимой составляющей, чтобы преодолеть сопротивление персонала этим изменениям. Ротация в службе снабжения не дает окрепнуть неэффективным с точки зрения бизнеса схемам закупок. Ротация делает структуру компании более гибкой, восприимчивой к изменениям, при этом не приходится сталкиваться с адаптацией и отсевом непроверенных кандидатов извне;

     - в-четвертых, внутренний подбор позволяет бороться со сложностями в поиске специалистов на внешнем рынке. Сотрудник сам инициирует свой переход. Задача руководства – не упускать из виду личные стремления сотрудника и в нужный момент выйти с предложением к сотруднику о кадровой перестановке. Координирующим звеном (собирающим заявки сотрудников и дающим рекомендации руководству) может выступить служба персонала. В УСЗН ротация не носит системного характера, имеют место отдельные случаи перехода.

     Главный эффект от грамотной ротации - это  снижение текучести персонала. Но следует  учитывать и риски, связанные с ротацией. Если кадровые перемещения становятся непредсказуемыми для сотрудников, возникнет ощущение нестабильности своего положения и пропадет уверенность в завтрашнем дне. Процесс перестановки кадров никогда не должен быть неожиданностью для работников – наоборот, он должен быть прогнозируемым и понятным. Еще один риск связан с тем, что сам человек не до конца понимает, с какими трудностями ему предстоит столкнуться на новом месте. Бывает, уже в процессе работы он понимает, что выбранное направление деятельности – не его.

     Эффективность внедрения программы "Отдел кадров плюс 2009".

     Прежде  всего, это экономия времени за счёт внедрения программы, за счет чего повысится производительность труда сотрудников отдела кадров.

     Данная  программа позволяет значительно  повысить скорость и эффективность  работы отдела кадров при рутинных операциях:

     1) оформлении кадровых приказов;

     2) составлении штатного расписания, расчёте стажа, а также при формировании дополнительных отчётов.

     В среднем работа с итоговой кадровой документацией (формирование стандартных  отчетов, отчета по движению численности  сотрудников за год, ведение статистики по организации в целом, расчет среднесписочной численности и другое) занимает у отдела кадров около 86 часов. Программа "Отдел кадров плюс 2009" выполняет все операции за 20 часов.

     Разница 86 - 20 = 60 часов. Это говорит об увеличении скорости и качества работы в 4,3 раза (86 / 20 = 4,3).

     Постоянное  движение кадрового состава отрицательно сказывается и на адаптации сотрудников. Они затрачивают большее количество времени на адаптацию, чем на качественное выполнение работы.

     Исходя  из принципа "кадры решают все", руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.

     При этом большое внимание уделяется  подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями.

     Приоритет должен отдаваться по решению начальника УСЗН молодым, перспективным работникам, это дает эффект привязки специалистов к организации, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

     За  основу оценки эффективности предварительного обучения будущих руководителей  принимают теорию человеческого  капитала, в соответствии с которой  знания и квалификация сотрудников рассматриваются как фактор увеличения качества выполняемой работы.

     Процесс подготовки кадрового резерва строится прежде всего на затратах, поэтому  целесообразно рассмотреть возможные  пути снижения расходов на обучение персонала. Для уменьшения статьи затрат на обучение достаточно выстроить в организации систему управления кадровым резервом руководителей, реализующую принцип предварительной подготовки на определенную должность или целевой подготовки.