Управление персоналом. Мотивация и оплата труда персонала

    Первый  тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива. Главный рычаг управления в этом случае - авторитет руководителя, который предполагает большой аванс доверия к нему со стороны членов коллектива. Часто по нормативам коллективистской управленческой формы руководитель сосредоточивает в своих руках большую личную власть и добивается практически беспрекословного подчинения со стороны ведомых. Часто руководитель одновременно является и «источником мудрости», что ведет к некритическому принятию его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается членами коллектива как эффективный и пользуется доверием подчинённых. Однако, если руководитель начинает нарушать установленные нормы, перестаёт следовать общепринятым традициям, то он может быть «свергнут». Аванс нарушения норм, идиосинкразический кредит, у каждого руководителя свой.

    Следующий тип управления основан на рыночной управленческой форме. При её использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, который в конечном счете превращается в основной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъекта рынка труда. Руководитель будет казаться сильным и эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодное финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма часто является доминирующий в предпринимательской организационной культуре.

    Третий  тип управления детерминируется бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем в соответствии в соответствии с имеющимися у него правилами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая  в качестве рычага воздействия на подчинённых возможность использования методов прямого влияния (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчинённых. Сильным руководителем при таком типе управления выглядит тот, чьи приказы не обсуждаются, а исполняются немедленно.

    Относительно  новый тип управления, возникший в рамках партиципативной организационной культуры, характеризуется демократической формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной  организационной культуры  характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих личностей с разной профессиональной направленностью, отличающихся высокой активностью в принятии решений, оказывается совершенно невозможным, если не будут установлены определенные правила и нормы поведения. При этом сами правила должны обеспечивать как достижение интересов большинства, так соблюдение законных прав меньшинства.

    Для участников процесса совместно индивидуальной деятельности  характерна высокая  инициативность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способы эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкуренции. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют от персонала очень высокой профессиональной подготовки. У трудовых коллективов, работающих с использованием подобных форм организация труда, могут возникать проблемы организации общей деятельности, преодоления «разрывов» между различными специалистами, хорошо знающими собственное дело, но мало ориентироваными на понимание особенностей работы коллег, концентрирующихся преимущественно на проблемах собственной  деятельности, чем на проблемах организации в целом. 

    Планирование  персонала 

    Планирование  персонала является условием развития кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.

    Эта важная функция службы персонала  осуществляется в три этапа:

1. Прогноз потребности в кадрах через сбор информации о качественной и количественной потребности с учетом фактора времени;
2. Планирование наличия кадров, то есть выявление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик;
3. Планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров через выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

    Планирование  персонала призвано решать следующие  задачи:

    - Обеспечить организацию персоналом, необходимым для достижения организационных целей;

    - Урегулировать взаимное соответствие  задач и выполняющих их людей;

    - Гарантировать определенный уровень  квалификации этих людей, соответствующий  как их личным возможностям  и пожеланиям, так и производственной  необходимости;

    - Обеспечить активное мотивированное участие этих людей в комплексной деятельности предприятия 

    Решение указанных задач осуществляется путем тщательного планирования персонала, которое предусматривает  определение этапов этого процесса, выявление областей применения преимущественно количественных и преимущественно качественных методов планирования персонала, определение связи и интеграции оперативного, тактического и стратегического планирования персонала и другое. 

    Определение потребности в  персонале 

    При определении потребности в персонале необходимо исходить из принципа, согласно которому численность и качество персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия. Его нехватка ставит под угрозу выполнение задач организации, а избыток вызывает лишние расходы, ухудшает позиции организации в конкурентной среде и тем самым ставит под угрозу ее существование.

    В случае как избытка, так и нехватки персонала организация (прежде всего  ее служба персонала) должна предпринимать энергичные действия для того, чтобы привести численность персонала и в количественном, и в качественном отношении в соответствие со своими стратегическими и тактическими задачами.

    Последовательность  действий для обеспечения потребностей в персонале показана на рис.1. 
 

    Рис. 1. Меры по обеспечению фирмы персоналом 

    При расчете потребности в персонале  во внимание принимаются все задачи организации как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

    Определенная  таким образом потребность в персонале сравнивается с его наличием в данный момент или в будущем. Если она превосходит наличие персонала в настоящее время (т.е. налицо его нехватка), следует осуществить конкретные мероприятия по привлечению персонала.

    Обеспечение требуемого персонала может также означать необходимость сокращения работников. Это происходит в том случае, когда численность персонала на данный момент превосходит потребность в нем, продиктованную необходимостью выполнения стоящих перед предприятием задач. Поэтому должна быть проанализирована проблематика сокращения персонала.

    При этом следует принять ряд решений и осуществить ряд мероприятий. Сначала необходимо наметить круг сотрудников, на которых могут распространиться меры по сокращению. Затем осуществляется отбор сотрудников, затрагиваемых этими мерами. Непосредственные меры по сокращению сопровождаются мероприятиями в социальной сфере, например, выплатами компенсации, мероприятиями по переквалификации для новых рабочих мест и т.п. 

    Формы и методы отбора и  найма персонала. 

    Прежде  чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые  не только хотели бы ее получить, но и  были бы способны ее выполнить, т.е. их знания, квалификация, опыт соответствовали бы требованиям, предъявляемым организацией к работникам, занимающим ту или иную должность. Эти функции по обеспечению организации персоналом осуществляются с помощью процедур отбора и найма персонала.

    Отбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности. Из этого резерва организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. К средствам внешнего отбора относятся: публикация объявлений в газетах, обращение к агентствам по трудоустройству и т.п. Многие организации предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле.

    Наем  на работу состоит в сопоставлении  требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку  работодатель предлагает место, гарантирующее  определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление.

    Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Если в организации много вакантных мест, но количество претендентов невелико, особенно сложные метода отбора не требуются.

    Научный подход к подбору кадров предполагает прежде всего разработку требований к той или иной деятельности. При  наличии претендента можно сравнить данные обоснованной характеристики с требованиями к должности и сделать соответствующие выводы. 
 

    Мотивация и оплата труда  персонала 

    Мотивация – понятие, которое используется для описания побуждений, заставляющих человека действовать тем или  иным образом. Менеджеру важно понимать, что заставляет людей искать работу, добиваться высоких производственных результатов, стремиться повысить свою квалификацию, быть лидером, завоевать доверие и авторитет в глазах окружающих, и наоборот – отлынивать от работы, быть безразличным к результатам собственного труда, наконец, искать другую работу. В первом случае говорят о позитивно мотивированных служащих, во втором -  о негативной мотивации.

    Если  бы всем людям в организации платили  одинаково за их труд, то жизнь менеджеров упростилась бы, но мало кто был бы доволен таким положением дел. Работники потеряли бы важнейший стимул для более качественной и более производительной работы, менеджеры – важный рычаг для воздействия на работу персонала. Руководители всегда заинтересованы в том, чтобы оплата труда лучшего работника была выше, чем у среднего, и в настоящее время существует множество систем оплаты, соответствующих этому требованию.

    Система оплаты – это методы определения заработной платы или жалования для работников. Система оплаты является неотъемлемой частью производственных отношений и может оказывать влияние (хорошее или плохое) как на эффективность работы предприятия, так и на отношения между руководителями и подчиненными.

    Рассмотрим  наиболее распространенные системы  оплаты труда, выделив их сильные и слабые стороны и охарактеризовав возможности их применения в различных типах организаций:

• Повременная оплата;
• Сдельная оплата;
• Оплата по групповым (бригадным) результатам;
• Оплата по объему работы за день;
• Оплата по результатам работы организации;
• Система участия в прибылях

    Повременная оплата обычно выражена в виде почасовой оплаты, ежедневного жалованье частично в виде ежемесячной заработной платы, а частично по той или иной системе, учитывающий результаты труда.

    Преимущество  этой системы состоит в следующим:

• Она достаточно проста и помогает менеджеру прогнозировать расходы на рабочую силу;
• Она понятна людям, которые сталкиваются с рядом трудностей при прогнозировании и проверки своих заработков. Многие люди ценят стабильность оплаты, которая вытекает из системы повременной оплаты;
• В отличии от некоторых схем премирования, подсчет повременной оплаты не вызывает не вызывает больших разногласий на уровне производственных отношений (хотя, безусловно, сама ставка может вызывать разногласия).

Сдельная  оплата может применяться в различных формах, очень сложных, но всех их объединяет то, что заработная плата напрямую зависит в том числе и от личных производственных показателей. Последнее обычно характеризуется  уровнем выработки, которого достиг работник (за какой – либо определенный период, скажем за месяц). Однако существуют также схемы, в которых оплата зависит от качества, а не от количества выпущенной продукции. Обычно считается, что сдельная оплата  больше подходит для производства. Однако существуют и некоторые виды непроизводственной деятельности, где можно применять такой вид оплаты. Например, комиссионные, выплачиваемые работникам торговли, представляют собой разновидность сдельной оплаты.