Управление мотивацией персонала

     3 ПРИЕМЫ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РАБОТУ  

     Если  большое количество служащих в одном  отделе или на рабочих местах определенного  типа испытывают проблемы, связанные  с мотивацией, есть вероятность, что  причина кроется в самой работе. В этом случае лучшее средство повысить отдачу – найти способ изменения структуры работы, а не поведения служащих. А это обычно означает, что следует смягчить авторитарный стиль руководства, чтобы дать работникам возможность почувствовать себя частью «команды».

     Методика  комплексной мотивации людей  включает приемы мотивирования работы:

     − усовершенствование рабочих мест и расширение сферы деятельности работников (т. е. такое распределение обязанностей в организации, при котором на работников возлагается больше ответственности за ее деятельность в целом);

     − гибкий график работы (т. е. такой режим труда, при котором работники могут самостоятельно планировать время начала и окончания работы); телекоммуникации и домашние офисы (т. е. работа на дому с подключенными к офису телефоном, компьютером и факсом);

     − сокращение рабочего времени и деление функциональной нагрузки как способ минимизировать число увольнений [19].

     Рисунок 7.4 – Приемы мотивации, ориентированные  на работу  

     Для массовых рабочих профессий лучше  всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование  видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение  дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно  для бригадной формы организации  труда [11]. 

     1. Усовершенствование рабочих мест. Улучшение условий труда –  острейшая проблема сегодняшнего  дня. На этапе перехода к  рынку возрастает значимость  условий труда как одной из  важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости  индивида отрицает неблагоприятные  условия трудовой среды. Условия  труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться  с определенной отдачей, могут  быть одновременно фактором и  следствием определенной производительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы – низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно–гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

     –   ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

     –   правильно располагать и хранить нужные предметы;

     –   постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

     –   постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

     –   усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

     Состояние рабочего места оценивается ежедневно  при проверке побальной оценки на соответствии его содержания указанным  правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем  состоянии своего места, т. к. в этом случае увеличивается тарифная часть  его заработка. Применение такой  системы позволяет повысить уровень  культуры производства и способствует росту производительности труда.

     2. Расширение сферы деятельности. Хотя в начале XX в. узкая специализация  для малоквалифицированных рабочих  была весьма эффективной, сегодня  она уже не имеет такого  значения.

     Во-первых, в настоящее время она редко удовлетворяет людей, ставших более образованными и искушенными: многие из них гораздо лучше знают техническую сторону своей работы, чем их начальство.

     Во-вторых, некоторые специализированные операции, ранее совершавшиеся людьми, теперь выполняются машинами. Перед лицом этих изменений многие компании пытаются повысить производительность труда путем внедрения новых методов организации работы. 

     Одним из видов такой реорганизации  является расширение сферы деятельности работников: работа становится менее  узкоспециализированной, а служащим поручают более важные и ответственные  задания, что дает им ощущение значимости своего места в общей структуре.

     Расширение  трудовых функций подразумевает  внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В  результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность  труда. Применение данного метода целесообразно  в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить  круг своей деятельности, в противном  случае это может привести к резкому  сопротивлению со стороны работников. Обогащение труда подразумевает  предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности  некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять  в сфере труда инженерно–технических работников.

     3. Гибкий график работы. Одновременно  с изменением структуры трудовых  ресурсов изменился уклад жизни  и потребности людей. Работающие  супруги должны проявлять чудеса  точности для того, чтобы их  дети вовремя попадали в школу  или к няне, а сами они в  срок успевали на работу; а  у родителей–одиночек – вдвое меньше возможностей для этого и вдвое больше проблем. Все больше людей вынуждены подрабатывать, чтобы позволить себе автомашину. Поэтому неудивительно, что для многих весьма желателен гибкий график работы. Вместо того чтобы работать, как обычно, все пять дней в неделю с девяти до пяти, они сами выбирают часы, руководствуясь определенными ограничениями.

     Одной из форм мотивации, нашедшей широкое  применение в практике зарубежных и  отечественных предприятий стало  внедрение гибких графиков работы. Например, компания может требовать, чтобы все ее служащие были на местах от 10 до 14 часов, но в остальное время  они имеют право приходить и уходить, когда им вздумается, лишь бы общее число отработанных часов составляло 8. Такая гибкость помогает людям устраивать жизнь. Когда им не о чем беспокоиться «вне стен» фирмы, они скорее будут трудиться охотно и производительно на своих рабочих местах. Чувство освобождения от контроля, которое они испытывают благодаря самостоятельному планированию своего рабочего времени, само по себе является важным средством мотивации для многих людей.

     В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-х годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы – возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) – в учреждении, 25% (10 часов в неделю) – в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками [8].

     У гибкого графика есть недостатки:

     1) руководители испытывают некоторые  неудобства в управлении, и им  труднее осуществлять контроль  за приходом и уходом подчиненных;

     2) коллеги зачастую недовольны  такими работниками и обвиняют  их в менее серьезном отношении  к делу.

     4. Телекоммуникационные системы. В  перенаселенных городах необходимость  добираться до работы в часы  «пик» превращается для некоторых в тяжелое, почти невыносимое испытание. Это время можно использовать более продуктивно, работая дома и поддерживая связь с центральным офисом при помощи компьютера. Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется телеработой. Основной ее недостаток – изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обремененных семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда [1].

     У телекоммуникации есть много преимуществ. Производительность работника увеличивается  на 15-20%, сокращаются затраты на содержание офисов, сохраняется работник, который в противном случае ушел бы из фирмы, и облегчается использование труда инвалидов. Людям нравится работать дома, потому что это позволяет им самим устанавливать режим работы, сократить транспортные расходы и проводить больше времени со своими семьями. Конечно, не всякую работу можно выполнять на дому и результат передавать в офис средствами телекоммуникации; кроме того, при таком режиме трудно фиксировать количество проработанных часов. Вдобавок оснащение домашнего офиса – весьма дорогостоящее мероприятие, особенно если при этом используются факсовые аппараты, оборудование для проведения телесовещаний и т. д.

     5. Сокращение рабочего времени.  Когда возникают несоответствия  между объемом работы, которую  нужно выполнить, и тем объемом  работы, который желателен для  конкретного служащего, улучшения  морального климата в организации  можно добиться с помощью двух  других «инструментов». Сокращение  рабочего времени, чаще применяемое  во времена экономического спада,  позволяет смягчить проблему  уменьшения потребности компании  в трудовых ресурсах путем  «урезания» рабочей недели каждого  служащего на несколько часов  и соответственно уменьшения  заработной платы. Когда компания  прибегает к сокращению рабочего  времени, вместо того чтобы  увольнять работников, в выигрыше  остаются практически все. Работники  меньше боятся стать безработными  и поэтому готовы тратить больше денег (чем в противоположной ситуации), что помогает выжить местным розничным торговцам. Из-за того, что большинству людей удается сохранить свою работу, а не «метаться» с одного рабочего места на другое, уровень качества остается достаточно высоким. Когда бизнес начинает вновь «идти в гору», фирмы, которые установили сокращенную рабочую неделю, бывают лучше подготовлены к нарастанию потребительского спроса, так как им не приходится звать обратно прежних работников или обучать новых. Кроме того, когда наступает оживление в экономике, служащие с большей охотой идут на удлинение рабочего времени из благодарности к компании, которая помогла им в тяжелые времена.

     6. Деление функциональной нагрузки. Может применяться независимо  от общих экономических условий  и является решением проблемы  для работающих родителей, для  служащих, которые продолжают учиться,  и т. п. Деление функциональной  нагрузки дает двум служащим  возможность поделить между собой  общее время работы на одном  рабочем месте, зарплату и премии. Обычно этот прием применяется  к людям, которые уже проработали  какое–то время в организации и нуждаются в сокращении рабочих часов; компании выгоднее разделить обязанности между двумя служащими, чем потерять хорошего работника и приобрести «головную боль», связанную с необходимостью искать и обучать кого–то нового. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4 ПРИЕМЫ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ОРГАНИЗАЦИЮ И УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ  

     Когда компания постоянно сталкивается с  проблемами, связанными с мотивацией, такими, как общее снижение производительности труда и высокая текучесть  кадров, требуются более решительные  меры. Высшему руководству фирмы, возможно, придется пересмотреть цели, стратегию и культуру организации, чтобы вернуть ее в более благополучное  состояние. Такие перемены не даются легко. Они затрагивают всех работающих в фирме, и нет никакой гарантии, что они окажутся полезными. Но если они сработают, все, кому удастся "пережить" период изменений, приобретут новое  ощущение цели и принадлежности к  команде, которое, несомненно, является мощным средством мотивации [5].

     Методика  комплексной мотивации людей  включает приемы мотивирования организационной  деятельности: расширение полномочий сотрудников (предоставление работникам больших возможностей для участия  в повседневных делах организации); участие в достижении целей (получение  регулярных денежных вознаграждений за успешные результаты коллективной работы) и др.   
 

     Рисунок 7.5 – Приемы мотивации, ориентированные  на организацию  

     1. Расширение полномочий. Большинство  методов мотивации, ориентированных  на организацию, попадают в  одну категорию: расширение полномочий  работников, то есть более интенсивное  вовлечение их в деятельность  компании и предоставление больших  возможностей для участия в  принятии решений. Такое расширение  полномочий накладывает на работников  больше обязанностей и требует  от них большей ответственности  за результаты работы компании. Основным методом расширения  полномочий служащих является  формирование рабочих команд, работающих  на принципах самоуправления. Такие  команды состоят из групп рабочих,  которые сами определяют свои  задачи, ищут новые пути их  решения и, по существу, сами  руководят своей работой.