Управление мотивацией персонала

     –    жалованье и льготы. Хорошее жалованье, приемлемые жилищные условия, медицинское обслуживание, транспорт, отпуска, страхование и т.д. повысят обязательность и преданность;

     –    обучение. Развитие способностей, внеслужебная польза, возникновение перспектив карьеры заставят служащего думать о блестящей карьере;

     –  уверенность в собственных силах. Повышение уверенности в себе приведет к снижению рассеянности, повысит статус и раскроет индивидуальность личности.

     Стимулирование  труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные заранее зафиксированные  результаты, становится необходимым  и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных  потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

     Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за оговоренное ранее вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации стимулирования еще нет, есть только мотивирование.

     Работник  должен знать требования, предъявляемые  к нему, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном  соблюдении, какие санкции последуют  в случае их нарушения. Однако грань  между контролируемым и мотивируемым поведением работника условна и  подвижна [5].

     Система стимулирования труда вырастает  из административно–правовых методов управления, но не заменяет их. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а мотивировать его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение значимости труда в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания, трудовой этики [2].

     Мотивация как стратегия преодоления кризиса  труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях  изменения по заданным параметрам структуры  ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового  потенциала.

     Несмотря  на существование нескольких признанных классических концепций трудовой мотивации, необходимо рассмотреть одну из них  – типологическую.

     Во-первых, известные концепции, различаясь перечнем базовых мотивов, очень слабо различались по рекомендуемым мерам управленческого воздействия – видам и формам стимулирования. Но если так, то определение особенностей трудовой мотивации конкретных индивидов или групп становится скорее предметом науки (для которой важно знание), а не управленческой практики, для которой важнее точный выбор методов воздействия на работников с теми или иными видами мотивации, дабы повысить эффективность их труда.

     Во-вторых, ни одна из классических концепций не выявляет типичного и широко распространенного в России работника, которого часто называют «люмпенизированным работником». В каждом из нас, его черты в том или ином объеме присутствуют, но достаточно много людей, у которых эти качества превалируют.   
 

     Рисунок 7.1 – Типологическая модель мотивации   

     На  рисунке 7.1 вертикальная ось – ось  трудового поведения: в верхней  половине – желательного для организации (активного, конструктивного); в нижней – нежелательного (пассивного, деструктивного). С этой точки зрения, приоритетными  целями проектирования системы мотивации, стимулирования и оплаты труда в  любой организации являются:

     –     получение от каждого работника максимум эффективности трудовой деятельности;

     –     отсутствие у работников деструктивного трудового поведения.

     Горизонтальная  ось – ось трудовой мотивации. Вправо откладывается мотивация  достижения, влево – избегания. Мотивация  достижения означает, что обладающий такой мотивацией работник стремится  чего–то достичь, что ему что–то нужно получить в обмен на свой труд: одним – зарплату, другим – квалификацию, третьим – интересное дело, четвертым – самоутверждение, пятым – сделать карьеру, шестым – формальный опыт, чтобы было что написать в резюме. Мотивация избегания означает, что человек работает из страха, потому что он не хочет наказаний, проявлений недовольства со стороны менеджмента и работодателя, не хочет неприятностей и лишения льгот, боится, что его уволят [4].

     I квадрант. При правильно выстроенной  системе стимулирования работник  с мотивацией достижения будет  стремиться к максимуму эффективности  и будет проявлять для этого  максимум активности. Если обнаружится,  что он чего–то не умеет, он будет стремиться приобрести эти недостающие ему знания и умения; если его подведет какой–либо специалист в смежной области, он сам с ним свяжется и постарается договориться о нормальной работе, не прибегая к помощи начальства; если работа застопорится, потому что кого–то из ответственных лиц компании не окажется на месте, он сам примет необходимое решение и будет действовать под личную ответственность. Поэтому рост организационной эффективности трудовой деятельности в I квадранте пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами – максимально возможной эффективностью для данных организационно–технологических условий.

     II квадрант. Стремиться к максимуму  эффективности работник с избегательной  трудовой мотивацией не будет  никогда, поскольку у него другие  ценности и ему достаточно  балансировать на грани выполнения  поставленного задания (норматива). Задание такой работник будет  скорее стремиться недовыполнить,  во–первых, потому что выполнять задание опасно – слишком велика вероятность, что руководство тут же его повысит, а во–вторых, небольшое недовыполнение всегда можно свалить на кого–то из специалистов в смежной области, а то и на само начальство – всегда у кого–то «рыло в пуху», не бывает, что все и все сделали полностью и правильно. Насколько такое недовыполнение допустимо и не вызовет наказаний, в каждой компании и по каждому виду работ устанавливается как–то само по себе, его нельзя планировать, но достаточно легко видеть. Тем самым эффективность труда работника с мотивацией избегания оказывается принципиально ограниченной.

     III квадрант. Ограничена не только  результативность труда работника  с мотивацией избегания. Страх  ограничивает и уровень его  деструктивных реакций, которые  чаще всего сводятся к пассивному  трудовому поведению и «работе  по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется  сильный лидер, вступающий в  конфликт с руководством организации  (а им может быть только неудовлетворенный  работник из IV квадранта), он способен  увлечь за собой работников  с мотивацией избегания, «притушить»  у них страх наказания и  «разжечь» их до крайних форм  деструктивного поведения, вплоть  до полного разрушения организации  (пунктирная линия). Вероятность  разрушительного варианта развития  конфликта существенно возрастает, если неформальная структура  организации персонала в компании  носит клановый характер, чему  очень способствует найм по  знакомству в противовес конкурсному.

     IV квадрант. Если организационные  условия работы и система стимулирования  идут вразрез с мотивационными  ожиданиями работника, велика  вероятность в очень резких  и открытых формах. Однако до  разрушения организации дело  скорее всего не дойдет, поскольку  у этих людей есть позитивные  ценности.  
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 СРЕДСТВА МОТИВАЦИИ И ПРИЕМЫ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РАБОТНИКА  

     Мотивационную сферу человека с точки зрения ее развитости можно оценивать по следующим параметрам: широта, гибкость и иерархизированность.

     Под широтой мотивационной сферы  понимается качественное разнообразие мотивационных факторов – диспозиций (мотивов), потребностей, целей, представленных на каждом из уровней. Чем больше у человека разнообразных мотивов, потребностей и целей, тем более развитой является мотивационная сфера.

     Гибкость  мотивационной сферы характеризует  процесс мотивации следующим образом. Более гибкой считается такая мотивационная сфера, в которой для удовлетворения мотивационного побуждения более общего характера (более высокого уровня) может быть использовано больше разнообразных мотивационных побудителей более низкого уровня. Например, более гибкой является мотивационная сфера человека, который в зависимости от обстоятельств удовлетворения одного и того же мотива может использовать более разнообразные средства, чем другой человек. Скажем, для этого индивида потребность в знаниях может быть удовлетворена только телевидением, радио и кино, а для другого средством её удовлетворения являются также разнообразные книги, периодическая печать, общение с людьми. У последнего мотивационная сфера по определению будет более гибкой. Заметим, что широта и гибкость характеризуют мотивационную сферу человека по–разному. Широта – это разнообразие потенциального круга предметов, способных для данного человека служить средством удовлетворения актуальной потребности, а гибкость – подвижность связей, существующих между разными уровнями иерархической организованности мотивационной сферы: между мотивами и потребностями, мотивами и целями, потребностями и целями.

     Наконец, иерархизированность – это характеристика строения каждого из уровней организации мотивационной сферы, взятого в отдельности. Потребности, мотивы и цели не существуют как рядоположенные наборы мотивационных диспозиций. Одни диспозиции (мотивы, цели) сильнее других и возникают чаще; другие слабее и актуализируются реже. Чем больше различий в силе и частоте актуализации мотивационных образований определенного уровня, тем выше иерархизированность мотивационной сферы.

     Современные методы мотивации разделяются на три уровня в зависимости от содержания проблем в мотивации трудовой деятельности:

     1) проблемы, связанные с конкретными  работниками;

     2) проблемами, связанными с содержанием  и структурой работы;

     3) проблемами, связанными с организацией  в целом.  

     Рисунок 7.2 – Техника мотивации 

     В наши дни просто хорошая зарплата уже не может служить достаточным  средством мотивации работников; потребности высших уровней не менее  важны для них. Например, все больше образованных молодых людей, пользующихся спросом как работники, которые  сейчас выходят на рынок труда, стремится  не столько к успеху, сколько к  полноценной жизни. Для них досуг, семья, стиль жизни и нематериальные блага так же важны, как и работа. Чтобы найти побудительные мотивы для таких работников, нанимателям следует отказаться от традиционных методов. Суть новых методов заключается в индивидуальном подходе, в расширении сферы деятельности работника и вовлечении его в дела организации в целом.

     Иногда  мотивация становится проблемой  только по отношению к конкретным работникам. Если дела у организации  идут хорошо и большинство ее служащих работают с высокой отдачей и  вполне удовлетворены, руководство, возможно, сочтет полезным применить индивидуальный подход к "немотивированным" работникам. Некоторым людям, отягощенным физическими  недугами или эмоциональными проблемами, может потребоваться профессиональная помощь. Но для здорового человека существует большой набор разнообразных  приемов мотивации, которые позволяют  ему реализовать свой производственный потенциал [6].

     Методика  комплексной мотивации людей  включает приемы мотивации работников: постановка перед работником четких и достижимых целей (например, рабочим, превысившим оговоренную норму  выработки, выплачиваются премии); модификация  поведения (применение наказаний и  наград с целью улучшения поведения  человека); переподготовка (прохождение  курса обучения перспективным специальностям за счет организации).  

     Рисунок 7.3 – Приемы мотивации, ориентированные  на работника  

     Дадим характеристику указанным приемам.

     1. Постановка целей. Некоторых работников  можно успешно стимулировать  с помощью четких и достижимых  целей. Так, менеджеры имеют  большие шансы добиться успеха, если они точно знают, из  чего складывается этот успех;  то же самое верно и для  отдельных работников. Секрет использования  постановки целей в качестве  средства мотивации заключается  в том, что работникам «позволяют»  участвовать в определении их  собственных задач. Если цели  навязываются сверху, все преимущества  этого подхода, а именно «включения  в игру» человеческих потребностей  высших уровней, будут утрачены  и работники будут чувствовать,  что кто–то манипулирует ими. Более того, очень важно, чтобы в эту систему была «встроена» обратная связь: тогда люди будут знать, достигают ли они в действительности своих целей.