Управление мотивацией персонала

     ВВЕДЕНИЕ 

     За  тысячи лет до того, как слово  «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был «метод кнута и пряника». В Библии, древних  преданиях и даже античных мифах  можно найти множество историй, в которых короли держат награду  перед глазами предполагаемого  героя или заносят меч над  его головой. Однако королевские  дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство  дел едва ли были съедобны. Просто принималось  как само собой разумеющееся, что  люди будут благодарны за все, что  позволило бы им и их семья выжить. Мотивация занимает ведущее место  в структуре личности и является одним из основных понятий, которые  используются для объяснения движущих сил поведения.

     Готовность  и желание человека выполнять  свою работу являются одними их ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя включить и выключить. Рабовладельческая  система ведения хозяйства и  коммунистическая лагерная система  наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого. Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, придает ей в определенной степени  уникальный характер. Однако, из этого  никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что, побуждает его к  действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличии от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим  образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

     Актуальность  темы данной работы заключается в  том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание  его мотивации. Только зная то, что  движет человеком, что побуждает  его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно  попытаться разработать эффективную  систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены  в действие, как осуществляется мотивирование  людей.

     Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif - фр. побудительная причина, повод  к тому или иному действию), оказывающих  воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для  организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих  проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

     Цель  исследования - предложить способы совершенствования мотивации и стимулирования работников на рынке труда. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 ОСНОВНЫЕ КРИТЕРИИ МОТИВИРУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА. СХОДСТВА И РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ И ГРУППОВОЙ МОТИВАЦИЕЙ   

     Мотивация труда формируется до начала профессиональной деятельности – в процессе социализации индивидуума.

     Основными факторами мотивации труда можно  назвать:

     –   направления, стимулирующие работу (интересная работа);

     –   условия и содержательность труда;

     –  четкие цели (осознание того, что ожидается, и выделение соизмеримых целей);

     –  система экономических нормативов и льгот;

     –   уровень заработной платы;

     –   справедливость распределения доходов;

     –  авторитет, власть (способность принимать решения);

     –  обратная связь (получение определенной информации относительно выполнения работы);

     –  возможность продвижения по службе (отслеживание потенциала для продвижения, карьерные соображения);

     –  поддержка от руководства (наличие опытных менеджеров, желающих помочь);

     –  символ положения в обществе (статуса) (чувство причастности к достижению);

     –  рост, познание (чувство развиваемого навыка, личности);

     –  признание (получение благодарности от коллег за работу, признание со стороны окружающих);

     –  благоприятная рабочая обстановка (отношения в коллективе);

     –  отношения в семье;

     –  внутренняя культура.

     Мотивы  труда формируются, если:

     –  в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

     –   для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

     –  трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

     –  существует вероятность достижения целей. Когда получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый «феномен выученной беспомощности», исключающий трудовую активность [3].

     Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием  в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны и другое), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или  звания, закрепления за рабочим местом, которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так  как могут достигаться при  помощи других видов деятельности.

     Любая деятельность сопряжена с определенными  издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами  физических и моральных сил. Высокая  интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных  условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные  санитарно–гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обуславливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, т. к. для него неприемлема «цена» интенсивного труда.

     Однако  возможна и иная ситуация, когда  работник для поддержания определенного  уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных  с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем  более что общество, устанавливая такие льготы, это санкционирует.

     Люди, сознательно оценивая возможные  варианты поведения, стараются выбрать  наиболее короткий путь к желаемому  результату. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем  насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его  получить, тем активнее действует  работник. Особенностью мотивов труда  является их направленность «на себя»  и «на других». Рыночная экономика  через механизм конкуренции гармонизирует  эти мотивы. Чем глубже разрыв между  тем, что работник отдает обществу и  получает взамен, тем меньше для  него значат такие мотивы труда, как  долг перед людьми, обществом.

     В конце 60-х начале 70-х гг. Ф. Герцберг, а также Роберт Н. Форд и другие специалисты–эксперты независимо друг от друга пришли к выводу, что каждый, занимающийся проблемами управления на производстве, сталкивается с трудностями, которые коренятся в том, что в большинстве случаев выполняемая работа является для исполнителей малопривлекательной.

     Были  выделены 15 пунктов, признанные наиболее важными для выполнения работы на предприятиях. Они приводятся ниже.

     15 критериев мотивирующей организации  труда:

     1).  Каждое действие требует осмысления. Это относится к управляющим и всем другим, кто требует действия от других;

     2).  Радость от работы связана с причастностью к результатам деятельности, к работе с людьми. Исполнители хотят, чтобы их работа была значимой для других лиц;

     3).  Каждый работник хочет показать свою значимость и проявить, свои способности. Он хочет принимать участие в решениях, в которых компетентен именно он;

     4). Каждый работник хочет выразить себя в труде, узнать себя в результатах, иметь доказательства того, что он может что–то сделать. Это «что–то», по возможности, должно получить имя своего создателя. Это относится как к отдельному работнику, так и к группе;

     5). Каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить работу и ее организацию. Он хочет реализовать цели и не боится наказания. Он думает, что им заинтересуются;

     6). Там, где управление не на высоте, преуменьшается значимости работника. Он хочет ощущать свою значимость;

     7).  Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели;

     8).  Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник вправе рассчитывать на признание и поощрение (материальное и моральное);

     9). Быстрота получения информации сотрудниками является мерилом их значимости в глазах управляющих. Затруднения в получении информации принижают их и снижают готовность к труду;

     10). Сотрудники отрицательно относятся к принятию различных изменений в их работе без их участия;

     11). Каждый работник хочет получить информацию о качестве своего труда. Им это нужно больше, чем начальству. Она должна быть оперативной, чтобы внести необходимые коррективы в свои действия;

     12). Любая работа будет лучше выполняться при наличии самоконтроля. Контроль со стороны действует неприятным образом;

     13). Большинство работников стремится в процессе работы получить новые знания. К повышенным требованиям работники относятся лучше, чем к заниженным;

     14). Работники болезненно реагируют, если при получении хороших результатов их еще больше загружают работой. Этим способом убивают инициативу. Работники стремятся лучше работать из–за самореализации;

     15). Большой проблемой является возможность для работников иметь 
условия для инициативы и реализации своих возможностей, а также для приобретения индивидуальной ответственности в системе «затраты – результат» [2].

     Среди методов управления, повышающих мотивацию  труда, следует выделить:

     –     обогащение содержания труда. Работу можно сделать более интересной и результативной посредством увеличения полномочий при принятии решений, децентрализованного контроля и обратной связи;

     –     увеличение объема работ. Служебные обязанности следует распределить с учетом большего разнообразия в содержании работы;

     –     ротация. Необходимо позволить служащим познакомиться с несколькими видами деятельности с целью увеличения безопасности работы;

     –    делегирование. Целесообразно передавать подчиненным более высокие по уровню полномочия, наделяя их властью исполнения. Это ведет к увеличению интереса к работе;

     –    стиль управления. Партисипативное управление, наблюдение, ориентированное на служащего, и эффективная связь ведут к согласию и удовлетворенности;