Управление мотивацией персонала

     Работа  Э. Локка, представленная в 1968г, сейчас считается классической. Э. Локка  предположил, что постановка целей  – познавательный процесс, имеющий практическую полезность. Намерения или индивидуальные сознательные цели играют выдающуюся роль: более серьезные сознательные цели приводят к более высоким уровням производительности, если эти цели восприняты личностью. Цель – специфический объект (задание), которого человек пытается достичь. Постановка целей – процесс установления целей. Сознательные цели – основные цели, ради которых человек прилагает усилия и в которых отдает себе отчет, когда определяет поведение.

     Характерные признаки познавательных процессов  постановки целей: специфичность, трудность, интенсивность. Специфичность цели – степень количественной точности (ясности) цели. Трудность – степень умения или уровень продуктивности, нужный для достижения цели. Интенсивность цели – процесс определения, как ее достичь. С ним связано понятие цена цели. Цена цели – сумма усилий, реально используемых, чтобы достичь цели.

     Прикладная  программа процесса постановки целей (как она используется в организациях) включает пять шагов:

     1) диагноз – пригодны ли люди, технология и организация для постановки целей.

     2) подготовка персонала – увеличение  межличностного общения и связей, обучение, разработка планов действий и критерий оценки.

     3) выявление характерных признаков  постановки целей, которые должны быть понятны и руководителю и подчиненным.

     4) проведение промежуточных проверок  для необходимой 
коррекции поставленных целей.

     5) финальная проверка с рассмотрением  постановленных, модифицированных  и достигнутых целей.

     Особо следует сказать о факторе  трудности в процессе постановки целей. Установлено, что чем труднее цель, тем выше производительность, но существует критическая точка, когда цель перестает рассматриваться как достижимая и результатом является надлом, а не достижение.

     Крайне  важно, чтобы люди принимали поставленные перед ними цели. Для этого надо позволить работникам участвовать  в постановке целей. Исследования показали, что принятие целей выше (несмотря на их трудность), когда люди участвовали в постанове целей, чем когда цели назначены им. Добавление фактора участия в процесс постановки целей тесно связан с культурой страны. Там, где сильны традиции централизованного руководства, люди не пользуются возможностью участия.

     При правильных условиях постановка целей  – очень мощное средство управления персоналом, повышения производительности труда. Персональная программа постановки целей может помочь каждому оставаться мотивированным, взглянуть на себя, свои силы и слабости, осознать свои возможности.

     2. Модификация поведения. Идея, лежащая  в основе модификации поведения,  очень проста: следует поощрять  желательные действия и не  поощрять нежелательные. Исследования  показали, что похвала и признание  гораздо более важны для получения  желаемого результата, нежели неодобрение  (выражается ли оно в форме  насмешки, сарказма или выговора). Специалисты по управлению дают  менеджерам, которые хотят использовать  принцип поощрения, следующие  рекомендации:

     –    поощряйте продуманные, а не опрометчивые решения.

     –   поощряйте умение брать на себя риск, а не избегать его.

     –    поощряйте творческий подход, а не бездумное подчинение.

     –   поощряйте решительные действия, а не бездеятельную созерцательность.

     –   поощряйте толковую, а не напряженную работу.

     –   поощряйте упрощение, а не излишнее усложнение.

     –  поощряйте спокойных, продуктивно работающих сотрудников, а не «авральщиков» (людей, которые сами создают кризисные ситуации).

     –  поощряйте качественное, а не быстрое выполнение работы.

     –   поощряйте лояльность по отношению к компании.

     Многие  компании используют различные формы  поощрений, чтобы отметить хороших  работников. Это подарки, поездки  и другие виды признания .

     Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что  он делал. Однако непосредственно они  зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию  за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в  самом широком смысле, как внешняя  реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация может производиться в различных видах – от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо же роль средства удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения человека.

     Если  посмотреть на компенсацию с позиций  научения поведению и модификации  поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые  приводят к закреплению либо к  отказу от осуществленного поведения. Первый тип – это положительная  компенсация. Суть данного типа состоит  в том, что осуществляется вознаграждение, форма которого может быть совершенно различной, приводящее к приятным для  человека последствиям. Позитивная компенсация  может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения  работников. При этом важно принимать  во внимание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому  поведению, т.е. человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением, и наконец, вознаграждение должно соответствовать интересам  поощряемого человека.

     Второй  тип – это отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желаемое для окружения поведение  сразу же приводит к устранению не желаемых для человека обстоятельств  или раздражителей. Например, человек, который не ведет себя должным  образом, подвергается бойкоту окружающих. Как только он начинает себя вести  верно с точки зрения окружения, они прекращают бойкот. При втором типе компенсации, так же как и  при первом, важно, чтобы реакция  окружения или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индивидуальный характер [8].

     Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае в отличие от первых двух типов компенсация наступает  как реакция на «неверное», нежелательное  для руководства или организации  поведение. Если при первых двух типах  закрепляется желательное поведение, то в данном случае устраняется нежелательное  поведение. Компенсация в виде наказания  состоит в том, что человек  получает негативные, неприятные для  него последствия его поведения. Например, он может быть оштрафован, лишен премии или продвижения  по работе, получить замечание и  т.п. Задача наказания – сузить или  же устранить нежелательное для  организации поведение ее членов. Хотя наказание внешне выглядит полной противоположностью положительной  компенсации (там награждают, здесь  забирают), с точки зрения научения поведению человека это не так. Данный тип компенсации менее действен, чем положительная компенсация. Это связано с тем, что наказание  имеет менее предсказуемый и  устойчивый эффект, чем поощрение, зачастую приводит к косвенным негативным последствиям, таким, как личная обида  на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения  к своей деятельности и т.п. Поэтому  к наказанию как способу компенсации  с целью научения поведению руководству  следует относиться очень осторожно  и внимательно отслеживать его  возможные побочные негативные проявления.

     Четвертый тип компенсации – это гашение  нежелательного поведения. Данный тип  компенсации исходит из того, что  человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, особенно если эти действия ранее поощрялись, через некоторое время прекратит их, если на эти действия не будет поступать положительной компенсации. Иначе говоря, если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться. Например, молодой человек, успешно учившийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активное выступление на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет также пытаться встревать во все обсуждения и разговоры и давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако если на это не обращать внимания, то через некоторое время он начнет избавляться от этой дурной привычки.

     Выбор типа и конкретной формы компенсации  играет очень важную роль для успешной модификации поведения человека в желаемом для организации направлении. Однако не менее важную роль играет и выбор частоты компенсации  с целью направленного научения поведению. В целом может быть два подхода к выбору времени  компенсации. Один подход – это компенсация  после каждого случая действия человека. Этот подход называется непрерывной  компенсацией. Другой, принципиально  отличный подход к выбору времени  и частоты компенсации состоит  в том, что компенсация наступает  не после каждого совершенного действия. Это периодическая компенсация.

     Хотя  между этими двумя подходами  есть принципиальная разница, нельзя сказать, какой из них более эффективен, потому что их действенность принципиально  зависит от ситуации, в которой  они применяются. В то же время  отмечается, что первый подход лучше  действует в том случае, когда  он применяется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации. Второй же подход лучше применять  тогда, когда организация хочет  сделать устойчивым определенное поведение  ее члена.

     В рамках периодической компенсации  выделяется четыре различных типа.

     Первый  тип – это компенсация через  фиксированный интервал времени. Данный подход страдает тем недостатком, что  желательное поведение работников проявляется неравномерно, нарастая в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними [15].

     Второй  тип – компенсация через переменный интервал. В этом случае интервал между  возможной компенсацией и частота  компенсации не фиксированы. Такой  подход применим не ко всем формам компенсации. Однако он дает лучшие результаты, так  как неопределенный момент компенсации  держит в напряжении и заставляет лучше работать и вести себя, хотя после наступления компенсации  может произойти резкий спад в  желательном для организации  поведении ее членов.

     Третий  тип в отличие от первого и  второго за основу берет не временной  интервал, а объем действий. Этот тип называется компенсацией в зависимости  от фиксированной нормы. При таком  подходе компенсация наступает  после того, как совершено какое–то фиксированное число действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы периодической компенсации [17].

     Четвертый тип в основе также имеет компенсацию  в зависимости от объема действий. Однако это компенсация в зависимости  от переменной нормы. Такой подход считается  высокоэффективным, поскольку компенсация  может наступить после каждого  отдельного действия, что побуждает  работников постоянно осуществлять «правильные» действия. Для того чтобы  этот подход давал по–настоящему высокий результат в модификации поведения, важно, чтобы временные интервалы между компенсациями были не очень большими. В то же время необходимо знать, что данный подход имеет ограниченное использование. Например, он малоприменим к такой форме компенсации, как заработная плата.

     Рассмотренные в данной главе вопросы научения поведению говорят о том, что  человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняя  свое поведение. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека. Однако и средства, используемые для  влияния на процесс научения поведению, и частота их использования зависят  от ситуации, в которой находится  человек, и должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека, в первую очередь с учетом потребностей и мотивов человека к деятельности.

     3. Профессиональная переподготовка. В сегодняшней быстро меняющейся  экономике работникам некоторых  отраслей угрожает потеря основного  источника «безопасности» – работы, позволяющей им кормить семью. Люди, которые боятся утратить работу, бывают очень слабо заинтересованы в том, чтобы выполнять ее даже на своем обычном уровне. Они также могут чаще сталкиваться с различными семейными проблемами, страдать алкоголизмом, психическими расстройствами и испытывать другие личные затруднения, которые, безусловно, влияют на их работу.

     Для решения проблем, связанных с  сокращениями и увольнениями работников, существует множество разнообразных  способов. Один из них – предоставление служащим возможности пройти курс обучения новым специальностям за счет компании. Промышленные рабочие могут научиться управлять роботами и другим автоматическим оборудованием; менеджеры сферы обслуживания – стать продавцами. Хотя многие люди полагают, что приспособиться к изменениям очень трудно, большинство из них ценит возможность снова стать полезными своей компании или экономике в целом. После периода снижения производительности труда, вполне естественного при получении новой профессии, они вскоре опять обретают стимулы работать в полную силу [10].