Управление мотивацией персонала на предприятии

Исходя  из  теории  ожиданий,  можно  сделать вывод,  что работник  должен иметь  такие потребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены  в   результате  предполагаемых  вознаграждений.  А  руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут  удовлетворить ожидаемую потребность  работника. Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Основная  причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, заключается, скорее всего, в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории, слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики.

3.2.Теория справедливости  в трудовой мотивации Д. Адамса

Люди  субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд. Важно так  оплачивать труд, чтобы сгладить возникающие  ощущения между людьми.

Теория  справедливости существует почти столько  же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие  справедливости обратили должное внимание. Корни этой теории можно найти в теории когнитивного диссонанса и теории обмена. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах, теория мотивации, и Адаме описывает, как возникает такого рода мотивация.

Несправедливость  возникает в ситуации, когда человек  чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается  не равным соответствующему соотношению  у других работников.

 

Индивидуальные доходы                      Доходы других лиц

Индивидуальные  затраты                     Затраты других лиц

 

Оценка  трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей  основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно  он трудится, — вот некоторые  переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается главным  образом в различных видах  поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень  внутренней заинтересованности самой  работой. В сущности, это отношение  основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его  умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности⁷.

Если  представление о собственном  отношении “вклад — отдача” не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта “жажда” восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.

Проведенные до настоящего времени исследования, имевшие цель проверить обоснованность теории справедливости Адамса, дали достаточно материала в ее поддержку. Обзор  полученных результатов показал, что  лабораторные исследования подтверждают существование “нормы справедливости” (люди оценивают вклад и отдачу в отношении самих себя и других, и если они ощущают несправедливость, то стараются ее устранить), в то же время эта теория получила лишь ограниченное подтверждение при  проведении соответствующих полевых  исследований.

3.3.Модель Портера-Лоулера

Модель  представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости.

Затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешние и внутренние вознаграждения влияют на будущие затраченные усилия и получаемые результаты.

На получаемые результаты также влияют:

а) осознание  своей роли в процессе труда;

б) особенности, способности человека, его характер.

Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия с ценностью вознаграждения.

Внутреннее  вознаграждение – похвала, продвижение  по службе и т.д.

Потребности:

1) Первичные (физиологические); 

2) Вторичные (психологические).

Эта теория построена на сочетании элементов  теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения  между вознаграждением и достигнутыми результатами. 

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три переменные, которые влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет адекватно затраченным им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются в том,  что люди  имеют собственное суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и соответственно  и степень удовлетворения. Отсюда  важный  вывод о том, что именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.                                                     

В модели Портера—Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера—Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удовлетворенности

Уже многие годы эта модель в значительной степени  подтверждается исследованиями.

Хотя  модель Портера—Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же очень сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Портера и Лоулера надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в необходимости внедрения своей теории и результатов исследований в практику. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения.

Модель  Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее, модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом. Например, было высказано предположение, что на первом этапе (взаимосвязь между мотивацией и выполнением работы) необходимо преодолеть барьеры, перечисленные ниже.

1. Сомнения относительно способностей, навыков или знаний.

2. Физическая или практическая возможность выполнения работы.

3. Зависимость данной работы от других людей или видов деятельности.

4. Неопределенность требований к этой работе.

Кроме того, для завершающей стадии (взаимосвязь  между выполнением работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендации.

1. Определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников.

2. Определить желаемый уровень выполнения работы.

3. Сделать этот желаемый уровень достижимым.

4. Связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы.

Последний из перечисленных выше пунктов нашел  отражение в системах компенсации  менеджмента во многих крупных компаниях, как это описано во фрагменте  “Комплексное управление качеством  в действии: Увязка вознаграждения менеджера с работой его подразделения”⁸.

Анализ системы мотивации  и стимулирования персонала в  ООО «Универсам Звездный»

Краткая характеристика предприятия

 

Свою  историю сеть начала с открытия 4 февраля 2000 года универсама по адресу ул. Серова 41.

В мае 2008 года сеть удостоена премии «Элита национальной Универсам стал одним  из современнейших предприятий розничной  торговли, отличающийся динамикой, внедрением передовых технологий и дополнительного  сервиса экономики» в Москве, а  в июле, в рамках ежегодной региональной премии в области торговли «Ural Trade Awards», была признана лучшей в номинации «Лучшая компания в розничной торговле продуктами питания»

На сегодняшний  день в составе сети 11 универсамов.

Основным  направлением деятельности общества является розничная торговля преимущественно  пищевыми продуктами, включая напитки  и табачные изделия.

Средняя численность работников компании 700 человек.

Миссия

• Содействовать продвижению культуры потребления:

• постоянное обновление ассортиментных групп
• поиск уникальных предложений для рынка
• поддержание неизменно высокого качества предлагаемых товаров и услуг

• Содействовать установлению справедливой конкуренции
• Постоянно совершенствовать бизнес на благо потребителей и деловых партнеров компании
• Выполнять обязательства перед акционерами и инвесторами компании

Формат  магазина:

• супермаркет, два «подформата» (по торговым площадям)

• до 800 кв.м.,

• свыше 800 кв.м. 

• месторасположение в районах плотной жилой застройки
• ассортимент – до 35 000 наименований
• собственное производство
• широкий ассортимент дополнительных услуг

Рыночная  стратегия

• лидер по ассортименту
• лидер по предоставляемому сервису

Оценка системы мотивации  и стимулирования персонала на предприятии ООО «Универсам Звездный»

 

В компании ООО «Универсам Звездный» трудится более 700 человек. Согласно данным, численность работников на предприятии неуклонно растёт из года в год, что в первую очередь объясняется постоянным ростом количества открываемых магазинов и объемов продаж. Эффективное использование потенциала работников включает:

• планирование и совершенствование работы с персоналом;
• поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы в компании является:

• проведение активной кадровой политики;
• обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учётом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;
• разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов.

Для организации  этой работы в компании существует должность руководителя службы управления персоналом. В последнее время на предприятии полностью сформирован костяк работников, имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют отделы, подразделения, филиалы. Широко развито в компании планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, большинство руководителей вновь открываемых магазинов профессионально подготовлены в коллективе уже давно работающих точек.

На совещаниях и планерках руководители оценивают  работу различных подразделений. При  положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения  работников предприятия включает в  себя моральное и материальное вознаграждение. В частности, выплачивается премия к таким праздникам, как День торговли и Новый год, на 8 марта и 23 февраля  предприятие дарит подарки женщинам и мужчинам соответственно. Кроме  того, в каждом магазине организованы комнаты отдыха и принятия пищи, также существует программа медицинского обследования и лечения сотрудников, проработавших более 5 лет, организован вечерний развоз сотрудников, работающих в позднее время и т.п.

Стратегия управления персоналом в ООО «Универсам Звездный» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана в компании система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовыми вкладами в конечные результаты труда коллектива.