Управление малым предприятием

Рис. 2. Организационная структура предприятия

2.3.3 Мотивация деятельности работников на предприятии  ООО «Русский продукт»

Важность вопроса мотивации вполне соответствуют тому вниманию, которое было ему уделено теоретиками научного управления. В наибольшей мере требованиям практиков отвечала теория мотивации (иерархии потребностей), разработанная в 40-е годы Абрахамом Маслоу. Согласно этой теории цели индивидуума ранжируются по степени важности следующим образом:

- физиологическая потребность;

- потребность в безопасности;

- потребность в принадлежности к социальной группе;

- потребность в уважении к себе;

- потребность в самоутверждении.

Наряду с теорией мотивации и иерархией потребностей Абрахама Маслоу в литературе выделяют еще ряд теорий.

Так, в середине 50-х годов Ф.Херцберг разработал свою модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно его теории все мотивы к труду делятся на гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (сюда входят условия труда, его оплата и другие факторы, связанные с физиологическими потребностями человека), и непосредственно мотивации - факторы, связанные с характером и сущностью работы. Причем Херцберг считал, что гигиенические факторы не являются мотивами, но при их необеспечении возникает неудовлетворенность работой.

Другой теоретик в области мотивации - Дэвид Макклелланд считал, что гигиенические факторы вообще не стоит учитывать, так как вопрос удовлетворения физиологических потребностей уже решен (вероятно, с этим можно согласиться, учитывая высокий уровень жизнеобеспечения в экономически развитых странах), то все внимание следует уделить лишь трем человеческим потребностям: власти, успеху и причастности (потребности людей в круге знакомых, дружеских отношениях, оказании помощи).

Теории, непосредственно связанные с потребностями, получили название содержательных теорий мотивации и в целом ориентированы на две группы потребностей: первичных - связанных с физиологическими факторами и вторичных - являющихся по своей природе психологическими.

Несколько другой подход к рассматриваемой проблеме предлагают процессуальные теории мотивации. Так, Виктором Врумом была разработана теория, по которой мотивация зависит от трех факторов: ожидания возможного результата, ожидания вознаграждения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения.

Иное объяснение мотивации дает теория справедливости, которая утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затрачиваемые ими усилия и сопоставляют его с вознаграждением других людей. Если не удовлетворенного в получаемом вознаграждении человека своевременно не мотивировать, он значительно снизит интенсивность и качество труда.

Лайман Портер и Эдвард Лоллер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. Согласно модели Портера-Лоллера уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

  Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

Мотивирование работников и стимулирование их деятельности на предприятии ООО «Русский продукт»  ведётся по нижеприведённой схеме:
-заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

-система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д.;
-мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника;

-устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе;
-моральное поощрение работников;

-повышение квалификации и продвижение работников по службе;

-премирование работников  в случае выполнения полученного задания досрочно, при соответствующем заданию качестве;

-при удачном прохождении заказа премирование всех сотрудников участвовавших в работе над заказом;

-материальное наказание за нарушение производственной дисциплины;

-материальное наказание сотрудников производственных отделов за некачественное или несвоевременное выполнение порученной работы;

-материальное наказание (вплоть до увольнения) за халатное отношение к собственной работе;

-введение материальной ответственности за порчу материальных  ценностей, принадлежащих предприятию;

2.3.4 Контроль на предприятии ООО «Русский продукт»

Поиск путей повышения эффективности управления предприятием   может быть обращен в сторону совершенствования отдельных  управленческих функций. Одной из таких подсистем  образует функция контроля. Контроль является завершающей стадией единого управленческого цикла, особенностью которого является  проверка соответствия достигнутых результатов и выдвинутых целей, сложившихся на момент проведения контроля, и сопоставления этих условий с итоговыми показателями деятельности предприятия. Назначением и задачами контроля является:

-констатация и оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов;

-оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в развитие предприятия;

-структурная оценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности;

-всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования;

-формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции. 

Началом контроля является оценка результатов, а окончанием - анализ факторов, обусловивших их получение, и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных

Контролировать тоже  надо уметь, необходимо оценивать свои действия в каждой конкретной ситуации находить наиболее целесообразные формы контроля. Здесь можно выделить ряд правил, лежащих в основе корректного контроля:

-контроль не должен ограничиваться инцидентами.

Нормальный контроль – постоянная задача. При соблюдении этого правила контроль не получит негативной окраски со стороны управленца и подчинённых.

-тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

Если подвергать контролю всё и вся, из принципа, что не было критически проверено, чревато ошибками, то подчинённые стремятся освободиться от ответственности в силу своей неуверенности.

-контроль должен быть открытым.

Срытый контроль, т. е. основанный на подозрениях, порождает всеобщее недоверие, что подрывает моральный климат в коллективе.

-контролю должны подвергаться не только наиболее известные участки деятельности. Слабое знание определённых участков зачастую ведёт к притуплению контроля в целом и создаёт почву для проступков со стороны рядовых работников.

-не превращать контроль в проформу.

Некоторые руководители считают себя большими демократами, и это приводит к осуществлению поверхностного контроля. С надеждой на лучшее.

-не контролировать из недоверия.

Неверно то мнение, что контроль можно считать успешным, если выявлен «негатив». Нельзя считать, что сотрудники всегда делают что-то не так, а тем более не доверять им. Это снижает удовлетворённость сотрудника своей работой, а соответственно сказывается на качестве и эффективности выполняемых заданий.

- не держать своих выводов при себе.

Любому сотруднику небезразлично, что о нём думает руководитель. Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Только вовремя доведённые выводы до сотрудника позволят ему сделать правильные заключения.

Для обеспечения поиска перспективных направлений деятельности предприятие «Русский продукт» сопоставляет полученные результаты со сложившимися на момент контроля рыночными условиями. Для этой цели в рамках контроля предусматривается проведение ситуационного анализа.

Анализ рынка, заключающийся в выявлении всех обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными партнерами предприятия ООО «Русский продукт», нацелен на получение исчерпывающей информации обо всех элементах рынка, в центре внимания которого, как правило, находятся потребители. В отдельных случаях повышенное внимание может быть обращено и на другие элементы рынка - поставщиков, посредников. Для анализа используются данные, полученные с помощью маркетингового исследования и собственные материалы предприятия, в частности, данные службы сбыта, отдела маркетинга, рекламы и другие.

Контроль, как самостоятельная управленческая функция, имеет сложную организационную структуру. Она включает два компонента - горизонтальную и вертикальную структуру.  Вертикальная структура охватывает последовательность процедур контроля, соответствующую логике и направлению планово-управленческого цикла. Горизонтальная структура контроля охватывает функциональные компоненты. Она предусматривает оценку результативности в производственной, коммерческой, финансовой, коммуникативной деятельности.  Они охватывают как совокупные показатели деятельности предприятия, так и показатели, характеризующие отдельные аспекты предпринимательской деятельности. И вертикальная и горизонтальная структура контроля предусматривает реализацию всех функций контроля.

Описание системы контроля в рассматриваемом мною предприятии  выглядит следующим образом:

-созданы системы планирования сотрудниками своей работы на неделю, в письменном виде и предоставление отчёта руководству;

-контролируется своевременное выполнение работниками поставленных задач.

         В процессе контроля выделяют следующие этапы:

-выработка стандартов и критериев. В качестве стандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности. Эти показатели позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной;

-сопоставление стандартов и критериев с реальными результатами;

-принятие необходимых корректирующих действий.