Управление конфликтными ситуациями

     Компромисс - состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Обычно эффективен в случаях: понимания  оппонентом, что он его соперник обладают равными возможностями наличия взаимоисключающих интересов, удовлетворения временным решением, угрозы потерять все.

     Приспособление - или уступка, рассматривается как  вынужденный или добровольный отказ  от борьбы, мотивы: признание своей  неправоты, необходимость сохранения хороших отношений, сильная зависть от него, незначительность проблемы.

     Уход - попытка уйти при минимуме затрат. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения  противоречия, стремление выиграть время, нежелание решать проблему вообще.

     Сотрудничество - наиболее эффективный подход к  решению конфликта. Предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы. Наиболее удобно при сильной  зависимости партнеров, важности решения  для обеих сторон. 

         2.2.3. Урегулирование конфликта с участием третьей стороны 

     Медиация - специальный вид деятельности, заключающийся в оптимизации, с  участием третьей стороны, процесса поиска решения проблемы.

     В роли третьей стороны могут выступать  межгосударственные организации, отдельные государства, прокуратура, суд, правительственные комиссии, руководители предприятий.

     Неофициальными  медиаторами могут выступать: психологи, старшие по возрасту, друзья, соседи, неформальные лидеры групп и др.

     Несколько ролей третьей стороны: третейский судья, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель.

     Третейский  судья обладает большими возможностями  по определению вариантов решения  проблемы. Он выслушивает обе стороны  и выносит вердикт, который не оспаривается.

     Арбитр - также выслушивает стороны, обсуждает конфликт, выносит решение, которое обязательно для выполнения.

     Посредник играет более нейтральную роль, его  задача обеспечить конструктивное разрешение конфликта, а решение остается за оппонентами.

     Помощник  участвует с целью усовершенствования процесса обсуждения конфликта, организации встреч и переговоров не вмешиваясь в сам процесс переговоров.

     Наблюдатель своим присутствием удерживает стороны  от нарушения ранее принятых договоренностей. 
 
 
 
 
 
 
 
 

                       Глава III. Управление конфликтами

                       3.1. Методы управления конфликтами 

     Многие  специалисты, занимающиеся вопросами  разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества  факторов, значительная часть которых  плохо поддается управляющему воздействию, (взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп). В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.

     Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта. Управление конфликтами это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

     Существует  достаточно много методов управления конфликтами.

     1) внутриличностные, т.е. методы воздействия  на отдельную личность;

     2) структурные, т.е. методы по  устранению организационных конфликтов;

     3) межличностные методы или стили  поведения в конфликте;

     4) переговоры;

     5) ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

     Внутриличностные  методы заключаются в умении правильно  организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждений.

     Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. 

                       3.2. Поведение участников в конфликте 

     Выделяют  следующие пять основных стилей поведения  в конфликтной ситуации:

     1) уступчивость;

     2) уклонение;

     3) противоборство;

     4) сотрудничество;

     5) компромисс.

     Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

     Уклонение (избежание, уход). Данная форма поведения  выбирается тогда, когда индивид  не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.

     Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему  средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него.

     Сотрудничество  означает, что индивид активно  участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения.

     При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. 

                   3.3. Общая схема разрешения конфликтов 

     Общие рекомендации по решению конфликтной  ситуации могут быть сведены к следующему.

     1) Признать существование конфликта,  т.е. признать наличие противоположных  целей, методов у оппонентов, определить  самих этих участников. Практически  эти вопросы не так просто  решить, бывает достаточно сложно  сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

     2) Определить возможность переговоров.  После признания наличия конфликта  и невозможности его решить "с  ходу" целесообразно договориться  о возможности проведения переговоров  и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

     3) Согласовать процедуру переговоров.  Определить, где, когда и как  начнутся переговоры, т.е. оговорить  сроки, место, процедуру ведения  переговоров, время начала совместной  деятельности.

     4) Выявить круг вопросов, составляющих  предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

     5) Разработать варианты решений.  Стороны при совместной работе  предлагают несколько вариантов  решений с расчетом затрат  по каждому из них, с учетом  возможных последствий.

     6) Принять согласованное решение.  После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

     7) Реализовать принятое решение  на практике. Если процесс совместных  действий заканчивается только  принятием проработанного и согласованного  решения, а дальше ничего не  происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. 
 
 
 
 
 
 
 
 

                               Глава IV. Практическая часть  

     Ситуация 1. 

     В связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов рынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов ООО «Тревэл холл»). Это явилось причиной того, что к определенному моменту ООО «Тревэл холл» перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в туристской фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие.

     Последствия:

     «напряженность» внутри коллектива фирмы;

     уменьшение  работоспособности сотрудников;

     распространение различных слухов;

     атмосфера недоверия к руководству фирмы;

     тенденция к уходу хороших сотрудников.

     распространение слухов и домыслов внутри фирмы;

     настороженному  отношению части общественности к фирме;

     распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии.

     недоверие со стороны клиентов;

     действия  со стороны конкурентов, ухудшающие положение туристской фирмы (от целенаправленного  распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий).

     Решение проблемы:

     закрытие  всех возможных каналов распространения  информации о фирме, прежде всего, в прессу;

     назначение  одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

     создание  внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства (общие собрания, на которых доводятся  до всех сотрудников сведения о  действиях менеджеров);

     пресечение  по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;

     выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними

     Обращение к сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать традиционным и содержать:

     • краткий отчет о результатах  работы фирмы за прошедший период (например, месяц);

     • описание современной ситуации на рынке;

     • краткое и доступное изложение  программы оптимизации;

     • точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

     • разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения     относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);

     • описание перспектив и планов фирмы  на текущий период.