Управление конфликтами

    Поставщики  – деловые фирмы и отдельные  лица, обеспечивающие предприятие товарами. ООО “Камилла-Центр” работает в основном с такими местными производителями, как ОАО “Челны-хлеб”, ОАО “Сэт”, ОАО “Челны-холод”, ОАО Агрофирма “Сосновоборская”, ОАО “Булгарпиво” и др. Кроме того, продукция поставляется из городов Казань, Елабуга, Нижнекамск, Киров, Сарапул, Ижевск. Например, торты поставляют: ОАО “Челны-хлеб”, ОАО “КамАЗОбщепит”, ОАО “Сарапулский хлебокомбинат”, ООО “Гаура” г. Пермь, ООО “Махаон” г. Йошкар-Ола, ООО “Смак” г. Чебоксары.

    ООО “Камилла-Центр” выделяет следующие  предприятия – конкуренты: ОАО “Боровецкое” (8 магазинов), ОАО “Челны – хлеб” (2 супермаркета), супермаркет “Бахетле”, супермаркет “24 часа”. Все эти магазины ориентированы примерно на одних потребителей, имеют сравнительно одинаковый уровень цен и ассортимент товаров.

    Задача  торгового предприятия – довести товар до потребителя посредством купли-продажи. Особенно сложно реализовать товар в условиях конкуренции. Именно конкуренцией вызвана необходимость в рекламе как элементе коммерческой деятельности. Правильно выбранное рекламное средство позволяет решить конкурентную рекламную задачу наиболее успешно и с меньшими затратами.

    Предприятие использует следующие рекламные  средства:

    - печатные издания – плакаты,  буклеты, фирменные календари;

    - наружная реклама – рекламные  щиты, размещенные на основных магистралях города;

    - световая реклама при оформлении  вывесок, указателей, табло;

• телевизионная реклама.

    Для стимулирования сбыта проводятся различные  акции, которые позволяют привлечь покупателей к данному товару. Позволяют иметь постоянную клиентуру, формируется приверженность людей к определенной марке.

    Общество  с ограниченной ответственностью «Камилла-Центр» действует на основании Устава, управление обществом осуществляет генеральный  директор, а в его отсутствие коммерческий директор.

    Основной  целью предприятия является получение  прибыли путем удовлетворения потребности населения г. Набережные Челны. Для достижения цели решаются следующие задачи:

• закупка и хранение товаров,
• реализация товаров покупателям с различными потребностями,
• оказание дополнительных услуг для привлечения покупателей.

    Решение об организационной структуре принимается  руководством высшего звена (см. Прил. 8).

    Состав  функций, прав и обязанностей на каждом уровне управления специфичен.

    Высший  уровень (генеральный директор) – является верхушкой управленческой пирамиды, он принимает решения по важнейшим вопросам деятельности предприятия: освоение новых рынков, строительство и открытие новых магазинов, реконструкция и ремонт уже имеющихся магазинов, взаимоотношения с конкурентами, поставщиками, то есть все то, что является стратегическим.

    Средний уровень управления (главный бухгалтер, менеджер по персоналу, главный менеджер по закупкам и т.д.) – обеспечивают внедрение решений, принятых высшим руководством, принимают решения по таким вопросам как, расчеты с поставщиками, банковские перечисления, товароснабжение магазинов, проведение инвентаризаций, начисление и удержание заработной платы работников, оформление и увольнение работников и т.д.

    Низший  уровень управления (операционный) – является основным, к нему относятся заведующие магазином, заместители заведующих, администраторы и мерчендайзеры. Они осуществляют руководство работой служащих.

    Для руководства предприятия важно  располагать персоналом, который  необходим для выполнения производственных задач.  Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификации. 
 

    2.2. Основные типы  конфликтных ситуаций  и действующая

      система их профилактики  и устранения в  ООО “Камилла-Центр”

    В ООО “Камилла-Центр” как и в  любой другой организации существует множество конфликтов. Методом анонимного опроса персонала (30 респондентов) автором были выявлены следующие виды конфликтов:

1. Внутриличностные конфликты:
• Более 50% респондентов отмечают, что заведующая магазином требует, чтобы продавцы всё время находились на своём рабочем месте и предоставляли покупателям информацию о товаре услуги в его выборе. Позже заведующая выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало времени пополнению полок товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и ничего не делать, как несовместимые. Невозможно одновременно выставлять товар и помогать покупателям. Подобного рода конфликты решаются самостоятельно продавцами. Они основное внимание уделяют выкладке товара, а в свободное время помогают покупателям.
• Возникают такие ситуации, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, продавец планирует на выходные отдохнут с семьёй, поехать на дачу и др. Но за день до выходных к нему подходит администратор  и говорит, что в эти выходные он должен выйти на дежурство в связи с болезнью одного из продавцов или в праздничные дни, когда в магазин приходит много покупателей. В случае отказа он получает  замечание о лишении премии, но он в место себя может найти другого человека, который в эти дни свободен.
• В торговом предприятии существуют дни, когда приходит много товара (вторник и пятница) и продавец должен его выставить за короткий промежуток времени. Возникает внутриличностный конфликт, который связан с перегрузкой продавца. Для устранения такого конфликта, продавец обращается к коллеге по работе,  у которого на данный момент есть свободное время, с просьбой о помощи или  к администратору, которая сама назначает его.
• Заработную плату в ООО “Камилла-Центр” все получают в одно время, в середине месяца. У многих продавцов есть “привычка” сравнивать свою  зарплату с зарплатой других, которые работают в этом же отделе. И если она окажется выше его зарплаты, то возникает внутриличностный конфликт и вопрос, почему появилась такая несправедливость, ведь каждый человек считает, что он работает не хуже других или даже лучше. Для решения данного конфликта продавец идёт к администратору, который объясняет, почему для него руководством фирмы установлена такая зарплата и в чём он провинился. И если он хочет, чтобы зарплата повысилась, он должен исправить свои ошибки.

    2. Межличностные конфликты:

• Как и в любой другой организации в ООО “Камилла-Центр” работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли отбор по одинаковому количеству критериев, каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной.  Завышенная самооценка некоторых членов коллектива становится причиной межличностного конфликта. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, заведующая может лишь предложить перевестись в другой отдел или в другую смену.
• Спецификой торгового предприятия является то, что покупатели постоянно чем-то недовольны: сроком, упаковкой или ценой товара, обслуживанием и др. В связи, с чем происходят конфликты между продавцами и покупателями, которые охватывают большое число персонала: администратора, заведующую. Администратор для решения такого рода конфликтов, чаще всего, предлагает покупателю заменить товар на другой по такой же цене или вернуть деньги.

3. Конфликты между личностью и группой:

• В ООО “Камилла-Центр появление новичков вызывает психологическое напряжение не только у руководителя, но и у других, уже опытных сотрудников. Зная, что новичку необходим период адаптации, руководитель закрывает глаза на растущую нервозность в коллективе и снижение продуктивности работы магазина. Самому руководителю тоже иногда кажется, что новичок принят ошибочно и это вносит в их отношения раздражение и неосознанную тревогу. Новичок при приходе на работу в ООО “Камилла-Центр” сталкивается с тремя трудностями. Первые трудности связаны с необходимостью “вписаться” в сложившийся коллектив. В первое время он вынужден мириться с нижней степенью в “табели о рангах”. Вторая трудность заключается в недостатке информации и нежелании коллег делиться ею. А ведь обладание информацией – это значимый профессиональный ресурс. Сталкиваясь с осторожным и даже подозрительным отношением коллег, новичок чувствует, что его игнорируют в качестве участника новой для него игры. Третья проблема – это недостаток временного ресурса. Данный конфликт не решается администрацией. В процессе адаптации каждый работник сам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения конфликтов.
• Возникают такие ситуации, когда поведение одного человека вызывает недовольство или недоверие всего коллектива. Это случается, если продавец ведёт себя неприлично, не выполняет или выполняет недобросовестно свои обязанности, а может даже ворует. За ним администратором устанавливается жёсткий контроль. При подтверждении данного заявления принимается решение о лишении премии или увольнении.

    4. Межгрупповые конфликты:

• Сотрудники магазина считают, что рабочие склада плохо выполняют свои обязанности и постоянно конфликтуют с ними. Во-первых, это связано с тем, что на складе не возможно ничего найти. Для профилактики и устранения данного конфликта администрация ежедневно вечером проверяет складское помещение. Во-вторых, сотрудники склада не помогают продавцам выносить в зал вновь прибывший товар, об этом им приходится говорить заведующей.
• Одной из обязанностей продавцов является просмотр и запись сроков годности товаров, которые закреплены за ними. Если у товара подходит срок, они должны предупредить об этом мерчендайзера, чтобы она вовремя смогла вернуть его поставщику или поменять на другой товар. При обнаружении просроченного товара, между двумя сменами возникает конфликт по поводу того, кто виноват в недосмотре и кому придётся за него платить. Разрешением данного конфликта занимается администратор, который выслушав обе стороны посоветовавшись с заведующей определяет ответственное лицо или нескольких, которые и будут платить за просроченный товар.

    Таким образом, в результате анализа системы  профилактики и устранения конфликтных  ситуаций можно отметить, что в  ООО “Камилла-Центр” преобладают внутриличностные конфликты – 46% от общего числа конфликтов (см. Рис.2.2.1).

    

    Рис.2.2.1. Типы конфликтов

    Профилактике конфликтов в ООО “Камилла-Центр” не уделяется столь должного внимания. Все конфликты в основном решаются администратором магазина с использованием методов разъяснения или компромисса.

    Для выявления отношения управленческого персонала к конфликтам в их организации автором был проведён опрос.

    По  результатам проведенного экспертного  опроса управленческого персонала почти все респонденты отметили наличие конфликтных ситуаций в организации, в которой они работают — 96% опрошенных (см. Рис.2.2.2).

      

    Рис.2.2.2. Наличие конфликтных  ситуаций

 

    Далее можно констатировать, что среди  руководителей персонала широко распространено негативное отношение к любым конфликтам, происходящим в организации — 48% (см. Рис.2.2.3). 

    Рис.2.2.3. Отношение руководителей  к происходящим в  организации конфликтам.

    Видимо, это связано с тем, что большинство руководителей организаций либо стремятся подавить все конфликты в организации, либо не хотят вмешиваться в них. Оба эти подхода ошибочны, так как в первом случае руководитель избавляется и от конструктивных для организации конфликтов, а во втором — дает возможность свободно развиваться деструктивным конфликтам, которые наносят большой вред и организации, и работающим в ней людям.

    Основная  проблема, как представляется, состоит  в следующем: идея о полезной (конструктивной функции) конфликта в организации отнюдь не очевидна для управляющего персонала и поэтому отвергается. При этом совершенно упускается из вида, что источником всякого развития является именно противоречие, столкновение разнонаправленных тенденций или сил.

    В контексте рассмотрения феномена конфликта в организации необходимо отметить, что современная точка зрения управленческой науки основывается на том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет позитивные последствия, но во многих ситуациях он, тем не менее, помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, способствует поиску альтернатив или проблем и т.д.

    В целом же роль конфликта, конечно, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы эффективно управлять конфликтами в организации, руководящему персоналу необходимо распознавать причины возникновения конфликта, уметь выявлять действующие силы, заинтересованные в конфликтном противостоянии, распознавать динамику конфликтной ситуации.

    В связи с постановкой вопроса  о принятии руководителями решения  о наказании или поощрении определенных поступков (действий) своих подчиненных, по результатам исследования, были выявлены ситуации, в которых руководители предпочитают подвергать взысканию или наоборот поощрять своих сотрудников. Как правило, руководители предпочитают подвергать взысканию сотрудников с глазу на глаз (наедине) — 86% опрошенных, а поощрять, наоборот, в присутствии других членов организации — 88% опрошенных (см. Рис.2.2.4. и 2.2.5.).

    

    Рис.2.2.4. Ситуации, в которых  руководители предпочитаю  подвергать взысканию  сотрудника (ов), по результатам  опроса.

 

    Рис.2.2.5. Ситуации, в которых  руководители предпочитают поощрять сотрудников, по результатам опроса