Управление конфликтами

   3.  Послеконфликтный период включает:

• Частичная нормализация отношений происходит в условиях, когда не исчезли негативные эмоции, имевшие место в конфликте; идёт коррекция самооценок, уровней притязаний, отношения к партнёру.
• Полная нормализация отношений наступает при осознании сторонами важности дальнейшего конструктивного взаимодействия.

    Профилактика  конфликтов – это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов – создание таких условий  деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

    В числе основных направлений деятельности по предупреждению конфликтов необходимо назвать следующие (15.С.56).

    Создание  объективных условий, препятствующих возникновению конфликтных ситуаций.

    Исключить возникновение предконфликтных  ситуаций в коллективе, организации, обществе невозможно. Создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо.

    В первую очередь это касается условий  жизнедеятельности работников в  компании. Важно, чтобы работнику  было не только комфортно работать в помещении (удобная планировка, хорошее освещение, наличие необходимой оргтехники и комнатных растений), но и психологически приятно находиться в данном пространстве. Мягкие цвета, корпоративно стилизованная обстановка, возможность свободного перемещения, личное рабочее пространство (десять сотрудников в небольшом кабинете, каким бы дружным не был коллектив, рано или поздно пожалеют об отсутствии рабочих мест в коридоре) являются частью достижения как физического, так и психологического комфорта. Большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажёрных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, обеспечение возможности осуществления водных процедур и т.п.

    Сюда  относится также и справедливое распределение материальных благ в  коллективе, денежных вознаграждений, премий, надбавок. Важно, чтобы это распределение было сбалансированным и справедливым. Анализ конфликтов между работниками организации показывает, что объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение.

    Оптимизация управленческих условий  функционирования компании.

    Сюда  относится грамотное и ясное  распределение обязанностей, чёткое понимание структуры функционирования компании, открытые, развитые коммуникации в компании, отношения в коллективе, отношения с руководством.

    К сожалению, далеко не всегда удаётся  оптимально и конструктивно наладить отношения с подчинёнными и постоянно строить отношения с ними по типу делового сотрудничества. Хотим мы этого или нет, но в отношениях вертикали зачастую возникают противоречия или по другому – проблемные ситуации. Как же быть с ними, какую стратегию выбрать для конструктивного решения проблемы? Воздействовать на проблемную ситуацию можно применяя две стратегии (5.С.34-41).

    1. Влиять на своё поведение, т.е.  измененить своё отношение к ситуации. Данная стратегия не предполагает только уступку своему оппоненту, как многие часто считают. В основном она состоит в грамотном общении в ситуации противоречия .

     2. Воздействовать на психику и  поведение оппонента.

      Вторая стратегия более сложна, так как не всегда полностью и постоянно удаётся контролировать действия и позицию собеседника. Изменять поведение другого легче, если это подчинённый. Труднее это делать в отношении равного, а тем более – старшего по социальному статусу.

    Даже  в организации с эффективным  управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфликтующих сторон.

    Менеджер  согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов([12.С.318)

    Одним из важнейших особенностей управления организационными конфликтами является то, что их регулирование и разрешение основывается на прочной правовой базе (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения в системе “работник-работодатель”, является Закон “О порядке разрешения коллективных трудовых споров”, а для отдельных организаций – коллективный разговор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов. Для регулирования и разрешения локальных конфликтов правовой базой могут служить устав организации и другие правовые акты, определяющие систему прав и обязанностей всех её членов, а также нормы и правила взаимодействия между ними (17.С.244).

    Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные (11.С.581)К структурным методам разрешения конфликтов относится:

1. Разъяснение требований к работе – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.
2. Координатные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

    3. Общеорганизационные  комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели.

    4. Структура системы  вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

    Известны  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

    1. Уклонение   характеризуется и подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта — это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

    2. Сглаживание  характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». 

    3. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника.

    4. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

    5. Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Из   исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

    Таким образом, существуют различные определения  конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает  форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Началом конфликта является инцидент, т.е. действие, направленное на создание конфликта. Также существует множество видов и причин конфликтов. К основным видам конфликтов относятся внутриличностные, межличностные, между личностью и группой и межгрупповые конфликты. Понимание видов и причин возникновения конфликтов является весьма полезным в дальнейшем при определении способов их устранения: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы. Разделение конфликта на периоды и этапы позволяет рассматривать его как явление со сложной динамикой. Выделяют предконфликтный, конфликтный и послеконфликтный периоды. Знание основного содержания каждого из периодов конфликта важно для его прогнозирования, оценки и выбора технологий управления этим конфликтом. 
 
 
 
 
 
 

    2. Анализ системы  профилактики и  устранения конфликтных  ситуаций в ООО “Камилла-Центр”

2.1. Общая характеристика  ООО “Камилла-Центр”

    Торговля  – одна из важнейших сфер жизнеобеспечения населения, являясь источником поступления денежных средств, тем самым формирует основы финансовой стабильности государства. Сегодня это важная бюджетообразующая система. Более 10% поступающих налогов в бюджет.

    В нашем городе на август 2004 г. функционирует 632 продовольственных и 486 непродовольственных магазинов, 30 рынков, 72 торговых павильона на остановках общественного транспорта.

    В 1998 г. ЧП Зияров И.З.,  выкупив небольшое  помещение в здании общежития, открыл свой первый магазин “Камилла”, осуществляющий продажу продовольственных товаров. Следом за ним в старой части города открылся второй магазин, а позднее в новом городе третий и четвертый. После чего руководителем предприятия было принято решение о преобразовании ЧП Зияров в Общество с ограниченной ответственностью “Камилла-Центр”. Магазины в основном располагаются в районах, где живут люди с низким достатком, пенсионеры, рабочие заводов КамАЗа и т.д. Торговая наценка была минимальной, но несмотря на это магазины приносили неплохие доходы и имели хорошую репутацию в городе.  В 2000 г. руководство предприятия решает отделить вино-водочные отдел, как отдельный зал самообслуживания и назвать его “Винный погребок”. Это были первые в городе магазины, насчитывающие ассортимент алкогольной продукции более 1500 наименований. Дела у предприятия шли успешно и в 2002 г. открывается самый крупный пятый магазин “Камилла” в центре города, занимающий трехэтажное здание и назвать его “Камилла-Центр”. Совсем недавно состоялось открытие шестого магазина. Кроме того, на базе третьего и четвертого магазина открыты цехи по производству салатов, кондитерских изделий, мясных полуфабрикатов. Для детей на базе пятого магазина открыто детское кафе “Камилла -Джунгли”.

    Предприятие ООО “Камилла-Центр” функционирует  на основании свидетельства о государственной регистрации юридического лица № 1021602023376 (см. Прил.6) и свидетельства о постановки на учёт в налоговом органе №  1650096647 (см. Прил.7)

    В настоящее время это успешно  развивающаяся сеть в городе. Руководитель предприятия И.З. Зияров является заслуженным работником торговли Российской Федерации, он не собирается останавливаться на достигнутом и планирует открытие в будущем году седьмого магазина – гипермаркета со спортивным комплексом.

    Предприятие стремится к созданию своего неповторимого  облика. В прошлом году поменяли оформление фасада, внутреннего устройства, создали свой фирменный стиль. Фирменный стиль предполагает единый подход в оформлении предприятия. Он формируется применением товарного знака, фирменных цветов, фирменного комплекта шрифтов, фирменного лозунга. Фирменный знак – это женщина с чашей, символизирующая кормящую мать. Изображение фирменного знака присутствует не только на внешнем оформлении магазина, но и на упаковке, на форме продавцов. Фирменные цвета – в оформлении магазина – красный, в оформлении детского кафе – желтый и зеленый, в оформлении “Винных погребков” – коричневый. Фирменный лозунг – “Камилла” - продуктовая страна”. Интерьер магазина – внутреннее убранство и оформление помещения. Для внутреннего оформления используется сочетание красного и белого цвета. Интерьер «Винного погребка» сделан в виде старинных погребов с деревянными бочками, специфическое освещение, все в коричневых тонах.