Управление конфликтами

 

      ООО «Сфера» одна из крупнейших в республике Татарстан компаний, профилем деятельности которых является производство и продажа продуктов питания.

      Юридический адрес: 423800, Республика Татарстан, Менделеевский район, с.Бизяки, ул. Молодежная, д.82

      Фактический адрес: 423800, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, Промкомзона ОАО «КамАЗ» Трубный проезд 32.

      Почтовый  адрес: 423821, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, Главпочтамт, а/я 63. ООО «Сфера»

      

 

      Рис. 2.1.1 Структурная схема ООО «Сфера»

 

       Виды товара продаваемые в ООО «Сфера»

        На сегодняшний день продаются следующие группы товаров: холодно катанный, горячекатаный, оцинкованный металлопрокат, труы, метизные изделия, сортовой прокат. На постоянной основе ведутся разработки новых позиций, как существующего ассортимента.

      ООО «РИД мет является официальным дилером ОАО «Альметьевский трубный завод».

      2.2. Основные типы  конфликтных ситуаций  и действующая  система их профилактики  и устранения в  ООО «Сфера»

 

      В ООО «Сфера» как и в любой другой организации существует множество    конфликтов. Методом    анонимного    опроса    персонала    (30 респондентов) автором были выявлены следующие виды конфликтов:

      1. Внутриличностные конфликты:

      Более 50% респондентов отмечают, что директор по маркетингу и сбыту требует, чтобы работники всё время находились на своём рабочем месте и предоставляли покупателям и оптовикам информацию о товаре услуги в его выборе. Позже директор по коммерческим вопросам выражает недовольство тем, что работники тратят слишком много времени на покупателей и уделяют мало времени пополнению складов  и полок товарами. А работники воспринимают указания относительно того, что делать и ничего не делать, как несовместимые. Невозможно одновременно выставлять товар и помогать покупателям. Подобного рода конфликты решаются самостоятельно работниками. Они основное внимание уделяют выкладке товара, а в свободное время помогают покупателям.

      Возникают такие ситуации, когда производственные требования не согласуются с личными  потребностями или ценностями. Например, работник  по складу планирует на выходные отдохнут с семьёй, поехать на дачу и др. Но за день до выходных к нему подходит начальник и говорит, что в эти выходные он должен выйти па дежурство в связи с болезнью одного из сотрудников , принимающих товары. В случае отказа он получает замечание о лишении премии, но он в место себя может найти другого человека, который в эти дни свободен.

      На  торговом предприятии существуют дни, когда приходит много товара и работник должен его выставить за короткий промежуток времени, и отпустить товар покупателям. Возникает внутриличностный конфликт, который связан с перегрузкой работника, отвечающий за товар. Для устранения такого конфликта, работник обращается к коллеге по работе, у которого на данный момент есть свободное время, с просьбой о помощи или к начальнику, который сам назначает его.

      Заработную  плату в ООО «Сфера» все получают в одно время, в середине месяца. У многих работников предприятия есть "привычка" сравнивать свою зарплату с зарплатой других, которые работают в этом же отделе и складе. И если она окажется выше его зарплаты, то возникает внутриличностный конфликт и вопрос, почему появилась такая несправедливость, ведь каждый человек считает, что он работает не хуже других или даже лучше. Для решения данного конфликта работник идёт к руководству, который объясняет, почему для него руководством фирмы установлена такая зарплата и в чём он провинился. И если он хочет, чтобы зарплата повысилась, он должен исправить свои ошибки.

      2. Межличностные конфликты:

      Как и в любой другой организации  в ООО «Сфера» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли отбор по одинаковому количеству критериев, каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Завышенная самооценка некоторых членов коллектива становится причиной межличностного конфликта. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, заведующая может, лишь предложить перевестись в другой отдел или в другую смену.

      Спецификой  торгового предприятия является то, что покупатели постоянно чем-то недовольны: сроком отгрузки, упаковкой или ценой товара, обслуживанием и др. В связи, с чем происходят конфликты между продавцами и покупателями, которые охватывают большое число персонала. Руководитель отдела продаж для решения такого рода конфликтов предлагает покупателю заменить товар на другой по такой же цене или вернуть деньги.

      3. Конфликты между личностью и  группой:

      В ООО "Сфера» появление новичков вызывает психологическое напряжение не только у руководителя, но и у других, уже опытных сотрудников. Зная, что новичку необходим период адаптации, руководитель закрывает глаза на растущую нервозность в коллективе и снижение продуктивности работы. Самому руководителю тоже иногда кажется, что новичок принять ошибочно и это вносит в их отношения раздражение и неосознанную тревогу. Новичок при приходе на работу в ООО «Сфера» сталкивается с тремя трудностями. Первые трудности связаны с необходимостью "вписаться" в сложившийся коллектив. В первое время он вынужден мириться с нижней степенью в "табели о рангах". Вторая трудность заключается в недостатке информации и нежелании коллег делиться ею. А ведь обладание информацией - это значимый профессиональный ресурс. Сталкиваясь с осторожным и даже подозрительным отношением коллег, новичок чувствует, что его игнорируют в качестве участника новой для него игры. Третья проблема - это недостаток временного ресурса. Данный конфликт не решается администрацией. В процессе адаптации каждый работник сам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения конфликтов. Возникают такие ситуации, когда поведение одного человека вызывает недовольство или недоверие всего коллектива. Это случается, если продавец ведёт себя неприлично, не выполняет или выполняет недобросовестно свои обязанности, а может даже ворует. За ним руководителем подразделения (отдела) устанавливается жёсткий контроль. При подтверждении данного заявления принимается решение о лишении премии или увольнении.

      4. Межгрупповые конфликты:

      Сотрудники  предприятия считают, что рабочие склада плохо выполняют свои обязанности и постоянно конфликтуют с ними. Во-первых, это связано с тем, что на складе не возможно ничего найти и узнать точный остаток. Для профилактики и устранения данного конфликта руководитель и заведующий складами ежедневно вечером проверяет склады.

      Одной из обязанностей менеджеров является оценка свободного товарного остатка в продаже наличие сертификатов соответствия. Если товар непригоден для продажи, они должны предупредить об этом бухгалтерию, чтобы она могла составить акт и произвести уценку товара для его дальнейшей продажи. При снятии с просроченного резерва оплаченного товара, между менеджерами возникает конфликт по поводу того, кто виноват в недосмотре. Разрешением данного конфликта занимается руководитель отдела, который выслушав обе стороны определяет ответственное лицо или нескольких, которые и будут наказаны за несвоевременную поставку оплаченного товара.

      Таким образом, в результате анализа системы  профилактики и устранения конфликтных  ситуаций можно отметить, что в  ООО «Сфера» преобладают внутриличностные конфликты - 46% от общего числа конфликтов (см. рис.2.2.1).

46. % Внутриличностные конфликты
30. Межличностные конфликты

16. % Конфликты между личностью и группой

8. % Межгрупповые конфликты

Рис.2.2.1. Типы конфликтов

      Профилактике  конфликтов в ООО «Сфера» не уделяется столь должного внимания. Все конфликты в основном решаются высшим руководством с использованием методов разъяснения или компромисса.

      Для выявления отношения управленческого  персонала к конфликтам в их организации  автором был проведён опрос.

      По результатам проведенного экспертного опроса управленческого персонала почти все респонденты отметили наличие конфликтных ситуаций в организации, в которой они работают — 96% опрошенных (см. рис.2.2.2).

      

38. % Открытые конфликты.
58. % Скрытые конфликты
4. % Отсутствие конфликтов

      Рис.2.2.2. Наличие конфликтных ситуаций

      Далее можно констатировать, что среди руководителей персонала широко распространено негативное отношение к любым конфликтам, происходящим в организации — 48% (с; и рис.2.2.3).

      

48. %  Отрицательное
45. % Скорее отрицательное, чем положительное
5. % Скорее положительное, чем отрицательное
2. % Затрудняюсь ответить

Рис.2.2.3. Отношение руководителей к происходящим в организации конфликтам

      Видимо, это связано с тем, что большинство  руководителей организаций либо стремятся подавить все конфликты в организации, либо не хотят вмешиваться в них. Оба эти подхода ошибочны, так как в первом случае руководитель избавляется и от конструктивных для организации конфликтов, а во втором — дает возможность свободно развиваться деструктивным конфликтам, которые наносят большой вред и организации, и работающим в ней людям.

      Основная  проблема как представляется, состоит в следующем: идея о полезной (конструктивной функции) конфликта в организации отнюдь не очевидна для управляющего персонала и поэтому отвергается. При этом совершенно упуcкается из вида, что источником всякого развития является именно противоречие столкновение разнонаправленных тенденций или сил.

      В контексте рассмотрения феномена конфликта в организации необходимо отметить, что современная точка зрения управленческой науки основывается на том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но, может, быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет позитивные последствия, но во многих ситуациях он, тем не менее, помогает выявить разнообразие точек зрения, дает  дополнительную информацию, способствует поиску альтернатив или проблем и т.д.

      В целом же роль конфликта, конечно, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы эффективно управлять конфликтами в организации, руководящему персоналу необходимо распознавать причины возникновения конфликта, уметь выявлять действующие силы, заинтересованные в конфликтном противостоянии, распознавать динамику конфликтной ситуации.

      В связи с постановкой вопроса  о принятии руководителями решения  о наказании или поощрении  определенных поступков (действий) своих подчинении исследования, были выявлены ситуации, в которых руководители предпочитают подвергать взысканию или наоборот поощрять своих сотрудников. Как правило, руководители предпочитают подвергать взысканию в с глазу на глаз (наедине) — 86% опрошенных, а поощрять, наоборот в присутствии    других   членов   организации —   14 % опрошенных (см. рис.2.2.4. и 2.2.5.).

      

14. % Менеджеры предпочитающие подвергать взысканию сотрудник в присутствии других;
86. % Менеджеры предпочитающие подвергать взысканию сотрудник с глазу на глаз

Рис.2.2.4. Ситуации, в которых руководители предпочитают подвергать взысканию сотрудника (ов), по результатам опроса

 

12 % Менеджеры предпочитающие подвергать взысканию сотрудник   в присутствии других;

88 % Менеджеры предпочитающие подвергать взысканию сотрудник   с глазу на глаз

Рис.2.2.5. Ситуации, в которых руководители предпочитают поощрять сотрудников, по результатам опроса

      Также выявлено, что вмешательство руководителей  в конфликты между подчиненными в 67% ситуаций оказывает положительное  влияние, в 25% ситуаций оно не оказало влияния на разрешение конфликта и в 8% ситуаций было зафиксировано отрицательное влияние руководителей на итоги конфликта (см. рис.2.2.6.).

      Также исследование показало, что руководители предпочитают принимать решение о взыскании или поощрении сотрудника (ов) организации совместно с нижестоящими руководителями - 50% (см. рис.2.2.6.).

25 % Третья сторона не оказывает влияние на решение проблемы

67 % Третья сторона при вмешательстве оказывает положительное влияние

8 %  Оказывает отрицательное влияние

Рис.2.2.6. Влияние руководителей на итог конфликтной  ситуации

    Также исследование показало, что руководители предпочитают принимать решение о взыскании или поощрении сотрудника (ов) организации совместно с нижестоящими руководителями - 50% (см. рис.2.2.7)

    

 
                                       Рис.2.2.7. Принятие руководителями решения о взыскании

      По  результатам исследования можно  показать как руководители проранжировали причины возникновения конфликтов среди неуправленческого персонала  и конфликтов между сотрудниками и руководством организации по ниже перечисленным причинам (см. табл.2.2.1).