Здесь необходимо выделить значение такого явления, как конформизм, заключающийся  в изменении мнения члена группы под давлением самой группы. Конформизм является одним из основных способов преодоления возникших противоречий и напряжений между личностью и группой, когда именно личность справляется с разрешением конфликтной ситуации.

      Социальная  среда межгруппового конфликта  включает множество формальных и неформальных групп между которыми могут возникать конфликты, например, между различными организациями, первичными трудовыми группами, партиями и т.д. Чаще всего межгрупповой конфликт является окончательной фазой разрастания межличностного конфликта. [14.С. 71].

      Межгрупповой  конфликт возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и  графиков работы между подразделениями. 

      Возникновение и развитие конфликтов обусловлено  действием четырёх групп факторов и причин: объективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных » [4.С. 112].

        Первые две группы факторов носят объективный характер, третья и четвёртая - субъективный. К числу объективных причин конфликтов можно отнести главным образом те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, установок и т.п. Субъективные причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный, а не какой-либо другой способ разрешения создавшегося объективного противоречия.

      Важным  вопросом в исследовании проблемы конфликтов и их природы является выявление  их причин.

      Наиболее  распространенными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые нужно распределять, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, некомпетентные коммуникации. [14.С. 72].

      В трудовых коллективах причинами  возникновения конфликтов могут  стать: 
– характерологические особенности одного или нескольких членов группы, их психологическая несовместимость с остальными коллегами по работе; 
– недостаточная профессиональная подготовленность сотрудников к выполнению поставленных задач; 
– противоречие поиска, когда сталкиваются позиции тех, кто ратует за внедрение новых идей, и тех, кто предпочитает идти старой проверенной дорогой; 
– противоречие групповых интересов, когда одна из подгрупп, имеющая поддержку руководства, старается навязать свое видение проблемы или варианты ее решения остальным, причем в ущерб их интересам; 
– противоречия, связанные с личными эгоистическими побуждениями, когда корысть и карьеризм одного или нескольких сотрудников делают невозможной нормальную работу остальных; 
– противоречие утраченных иллюзий, когда реальные достижения членов группы существенно отличаются от того, на что они рассчитывали при поступлении на работу; 
– несоответствие стиля руководства уровню развития группы; 
– отсутствие истинного или наличие ложного авторитета у руководителя группы; 
– неадекватная оценка трудовых затрат каждого из работающих со стороны руководителя; 
– отсутствие или недостаток объективной информации по вопросам, имеющим личностную значимость для большинства членов коллектива; 
– умышленное или случайное искажение управленческих решений по мере прохождения их «по вертикали». 
                 Безусловно, конфликт легче предотвратить, чем разрешить, но уж если такая ситуация возникла, необходимо принять все меры для ее мирного разрешения. Разрешение конфликта заключается в поиске вариантов изменения ситуации, характера взаимоотношений между сотрудниками, которые устроят всех. 
                 При этом работа ведется по типу «воронки». Первоначально рассматривается максимально возможное число вариантов, из которых в результате критического анализа и обсуждения постепенно отбрасываются малоэффективные. 
Если конфликт находится в начальной стадии, то довольно часто для его прекращения или локализации бывает достаточно ознакомить конфликтующие стороны с полной информацией, отсутствие которой послужило причиной конфликта. 
           При работе с любым конфликтом необходимо использовать объективные критерии. Старайтесь избегать принятия чьей- либо стороны, особенно на начальных стадиях разбора, не затягивайте время разбора, пользуйтесь научно обоснованными оценками ситуации и позиций, занимаемых конфликтующими сторонами, опирайтесь на общечеловеческие моральные принципы. 
            Вместо позиционного торга попытайтесь выяснить интересы и потребности каждой стороны. Когда в конфликте наслаиваются межличностные проблемы, делайте разграничения между участниками конфликта и обсуждаемыми проблемами. Изобретайте взаимовыгодные варианты их решения. 
            В тех случаях, когда возникает конфликт типа «индивид-группа» или «индивид- индивид», прежде всего, следует выяснить, конкуренция каких потребностей привела к его возникновению, совместимы ли конфликтующие стороны по своим соционическим и психологическим типам. Если их потребности несовместимы, а типажи находятся в одной из форм конфликтных взаимоотношений, таких сотрудников лучше всего развести по разным подразделениям либо расстаться с одним из них. 
            Однако не следует рассматривать конфликт только как негативное явление. Если в коллективе нет конфликтов, то он находится в состоянии умирания или диктатуры, где любое высказывание пресекается. Любой конфликт несет в себе и какие-то положительные начала. Цель разрешения конфликта состоит не в том, чтобы предотвратить или устранить конфликт, а в том, чтобы найти способ сделать его продуктивным. [15.С. 8]

      Конфликт  имеет определённые периоды и  этапы, в ходе которых он возникает, развивается и завершается. Знание основного содержания каждого из этапов конфликта важно для его  прогнозирования, оценки и выбора технологий управления этим конфликтом.

      В динамике конфликта можно выделить следующие периоды и этапы:

       1.Предконфликтный период включает этапы: возникновение объективной проблемной ситуации; осознание объективной проблемной ситуации субъектами взаимодействия; попытки сторон разрешить объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами; возникновение предконфликтной ситуации.

      2.  Конфликтное взаимодействие.

      3. Послеконфликтный период.

      Профилактика  конфликтов - это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов - создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

      В числе основных направлений деятельности по предупреждению конфликтов необходимо назвать следующие .

      Создание  объективных условий, препятствующих возникновению конфликтных ситуаций.

      Исключить возникновение предконфликтных  ситуаций в коллективе, организации, обществе невозможно. Создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо.

      В первую очередь это касается условий жизнедеятельности работников в компании. Важно, чтобы работнику было не только комфортно работать в помещении (удобная планировка, хорошее освещение, наличие необходимой оргтехники и комнатных растений), но и психологически приятно находиться в данном пространстве. Мягкие цвета, корпоративно стилизованная обстановка, возможность свободного перемещения, личное рабочее пространство (десять сотрудников в небольшом кабинете, каким бы дружным не был коллектив, рано или поздно пожалеют об отсутствии рабочих мест в коридоре) являются частью достижения как физического, так и психологического комфорта. Большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажёрных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, обеспечение возможности осуществления водных процедур и т.п.

      Сюда  относится также и справедливое распределение материальных благ в  коллективе, денежных вознаграждений, премий, надбавок. Важно, чтобы это  распределение было сбалансированным и справедливым. Анализ конфликтов между работниками организации показывает, что объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение.

      Оптимизация управленческих условий функционирования компании.

      Сюда  относится грамотное и ясное распределение обязанностей, чёткое понимание структуры функционирования компании, открытые, развитые коммуникации в компании, отношения в коллективе, отношения с руководством.

      К сожалению, далеко не всегда удаётся  оптимально и конструктивно наладить отношения с подчинёнными и постоянно строить отношения с ними по типу делового сотрудничества. Хотим мы этого или нет, но в отношениях вертикали зачастую возникают противоречия или по другому - проблемные ситуации. Как же быть с ними, какую стратегию выбрать для конструктивного решения проблемы? Воздействовать на проблемную ситуацию можно применяя две стратегии » [3.С. 105].

      1.  Влиять на своё поведение, т.е.  измененить своё отношение к  ситуации. Данная  стратегия   не   предполагает  только  уступку своему  оппоненту,  как многие часто считают. В основном она состоит в грамотном общении в ситуации противоречия .

      2. Воздействовать на психику и  поведение оппонента.

      Вторая  стратегия более сложна, так как  не всегда полностью и постоянно удаётся контролировать действия и позицию собеседника. Изменять поведение другого легче, если это подчинённый. Труднее это делать в отношении равного, а тем более - старшего по социальному статусу.

      Одним из важнейших особенностей управления организационными конфликтами является то, что их регулирование и разрешение основывается на прочной правовой базе (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения в системе "работник-работодатель", является Закон "О порядке разрешения коллективных трудовых споров1', а для отдельных организаций - коллективный разговор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов. Для регулирования и разрешения локальных конфликтов правовой базой могут служить устав организации и другие правовые акты, определяющие систему прав и обязанностей всех её членов, а также нормы и правила взаимодействия между ними .

      Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные .К структурным методам разрешения конфликтов относится:

        Разъяснение требований к работе - разъяснение того, какие результаты  ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень, результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

      Координатные  и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип  единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

      Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели.

      Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод  управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

      Известны  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение  проблемы.

      1.   Уклонение    характеризуется  и подразумевает, что человек старается уйти  от  конфликта.   Один   из  способов  разрешения  конфликта — это  не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить   в  возбужденное  состояние,  пусть  даже  и  занимаясь  решением проблемы.

      2. Сглаживание   характеризуется    поведением, которое  диктуется  убеждением, что не стоит сердиться,  потому что «мы все — одна  счастливая команда, и не следует  раскачивать лодку».  

      3.  Принуждение. В рамках этого  стиля превалируют попытки заставить  принять свою точку зрения  любой ценой" Тот, кто пытается  это сделать, не интересуется  мнением других. Лицо, использующее  такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника.

      4.  Компромисс характеризуется принятием  точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих      ситуациях,      так      как      это      сводит    к   минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

      5.  Решение проблемы. Данный стиль  — признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с  иными точками зрения, чтобы понять  причины конфликта и найти  курс действий, приемлемый для  всех сторон. Тот, кто пользуется  таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей   есть   свои   представления   о   том,   что   правильно,   а   что   нет.   Из исследований  известно,  что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях      пользовались      стилем      решения      проблем      больше,   чем малоэффективные    компании.

         В    этих    высокоэффективных   организациях руководители    открыто    обсуждали    свои    расхождения    во    взглядах,    не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

      Таким образом, существуют различные определения  конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Началом конфликта является инцидент, т.е. действие, направленное на создание конфликта. Также существует множество видов и причин конфликтов. К основным видам конфликтов относятся внутриличностные, межличностные, между личностью и группой и межгрупповые конфликты. Понимание видов и причин возникновения конфликтов является весьма полезным в дальнейшем при определении способов их устранения: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблем. Разделение конфликта на периоды и этапы позволяет рассматривать его как явление со сложной динамикой. Выделяют предконфликтный, конфликтный и послеконфликтный периоды. Знание основного содержания каждого из периодов конфликта важно для его прогнозирования, оценки и выбора технологий управления этим конфликтом.

       2. Анализ  системы профилактики  и устранения конфликтных

      ситуаций  в ООО «Сфера»

      2.1. Общая характеристика  ООО «Сфера»