Управление конфликтами в организации

Так, сотрудничество рекомендуется  в тех случаях, когда каждый из подходов к проблеме слишком важен; когда необходима интеграция точек  зрения и сближение мнений сотрудников, имеющих различные подходы к  решению проблемы; если необходимо преодолеть негативные эмоции, препятствующие развитию отношений.

Стиль приспособления лучше использовать, когда наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; когда  необходимо признать собственную неправоту; если необходимо упрочить взаимное доверие  и стремление прислушиваться к мнению других; если существует возможность  позволить оппоненту действовать  по собственному усмотрению, с тем, чтобы он приобрел умения и навыки, извлекая уроки из собственных ошибок.

Игнорирование признается целесообразным, если необходимо время для того, чтобы восстановить спокойствие  и создать условия для трезвой  оценки ситуации; отсутствие согласованности, отчужденность, непримиримость, которые  могут еще больше проявиться в  процессе решения конфликта.

Компромиссный подход признается уместным, когда необходимо приять срочное  решение при дефиците времени; сотрудничество и директивное решение утверждение  своей точки зрения не приводят к  успеху.

Анализ результатов практики и  их обобщения на основе теоретических  исследований конфликта позволили  выделить многочисленные стратегии  оппонентов в случае противодействия.

К таким стратегиям можно отнести  следующие варианты поведения:

– физическое устранение оппонента;

– физическое или психологическое давление, подавляющее активность оппонента;

– демонстрация потенциальному оппоненту  возможных негативных для него последствий;

 – использование «обманных  ходов», в том числе ослабление  позиции оппонента на основе  ложной информации о нем, выжидание,  невмешательство, отсрочка вступления  в открытую конфронтацию и  использование естественного неблагоприятного  для оппонента развития событий;

– использование жертвы для усиления своего авторитета, в том числе  стратегия жертвы малым ради большего, двуличие, выражающееся в смене партнеров  по коалиции, стратегия «крысы, бегущей  с тонущего корабля»;

– использование любых промахов оппонента, даже в сфере далекой  от той, где пересекаются интересы противоборствующих сторон;

– ослабление позиции оппонента  на основе стратегии «делания из мухи слона», когда преувеличивается значение реального, но малозначимого промаха  оппонента;

– приобретение статуса «жертвы  нападения», что достигается посредством  провокации активных наступательных действий со стороны оппонентов на фоне имитации «утечки информации»;

– выход из конфликтной ситуации в случае обнаружившийся слабости собственной  позиции на фоне надвигающейся угрозы расплаты за предшествующие действия, в том числе методом «смещения  фокуса внимания», «разжиганием групповых  предрассудков», во время которого формируется отрицательный образ  этого «подставленного» под удар субъекта;

– использование тактики «многослойных» конфликтов, в том числе путем  вовлечения оппонентов в дополнительные конфликты между собой на почве  иных противоречий; оттягивание времени  наступления конфликта, для того чтобы выждать момент;

– манипулирующее или истинное приобщение оппонентов к собственной системе  целей, интересов.

Как мы видим, стратегия принуждения  при решении задач противодействия  достаточно часто сочетается с различными технологиями. Их реализация, как правило, увеличивает число лиц, вовлеченных  в конфликтных ситуациях, расширяет  зону действия конфликта. Все это  затрудняет переход к рациональным способам разрешения конфликта в  организации. Таким образом, психологически важным оказывается исследование ее особенностей, что позволяет уточнить характер направленности конфликтующих  сторон.

 

2.2. Влияние противоречий  на течение конфликта.

 

Противоречия, порождающие конфликты, могут быть классифицированы, исход  из характера противодействия между  субъектами. В этом случае выделяются межличностные противоречия, межгрупповые и противоречия между отдельным  человеком и группой.

Люди, вовлеченные в конфликт, могут  проявлять себя во всем многообразии реализуемых ими ролей вне  зависимости от сюжета и характера  противоречия.

Существует определенная связь  между участниками конфликта  и сущностью противоречий.

Так, причиной конфликта между личностью  и группой может быть нарушение  установленных группой норм поведения. Содержание противоречий межгрупповых может быть связано с различными сферами деятельности в организации. Межличностные конфликты чаще обусловлены  нарушением этики в форме проявления грубости, неуважительного отношения или обмана, нетерпимостью к иному мнению.

Но существуют противоречия, по поводу которых могут конфликтовать  субъекты самого разного уровня. Наиболее общая классификация противоречий разделяет их на субъективные и объективные. Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк дают следующую  классификацию на тех же основаниях. Ими выделяются:

1. объективные целенаправленные;

2. объективные нецеленаправленные;

3. субъективные целенаправленные;

4. субъективные нецеленаправленные  инциденты.

Чаще всего к числу объективных  причин относят организационные  факторы, что выражается в недостатке времени. Особое место занимают причины, возникающие на фоне складывающихся конкретных приоритетов по отношению  к различным группам, в зависимости  от их принадлежности к тем или  иным возрастным и половым группам.

Не менее часто причинами  конфликтов оказываются так называемые субъективные факторы, связанные с  личными качествами человека.

Многообразие причин, порождающие  конфликты, предполагает и различные  способы их разрешения. В тех случаях, когда в основе противоречий лежат  объективные предпосылки, лучшим выходом  из положения является создание нормальных условий деятельности в организации. Было выявлено, что конфликты, имеющие  в своей основе субъективные предпосылки, могут быть разрешены как на личностном, так и на объективном уровне, в  то время как объективные только за счет изменения объективных обстоятельств  взаимодействия.

Таким образом, решение  конфликтного взаимодействия будет обеспечиваться психологической помощью на основе анализа связей между эмоциями, которые  переживаются участниками конфликта, а также вовлечением конфликтующих  сторон  в процедуры их индивидуального  взаимодействия с консультантом, позволяющие выявить сущность их позиций, отграничив их от фактов.

Непременным условием в прогнозировании  путей урегулирования конфликта  связаны с целым комплексом личностных, индивидуально-психологических особенностей человека, а также со спецификой ситуации.

 

2.3. Инициаторы организационных  конфликтов.

 

Поведение работника в той или  иной конфликтной ситуации порой  напрямую зависит от его психологических  особенностей. Развернутую достаточно образную классификацию инициаторов  конфликта дает английский промышленный конфликтолог Р.Брамсон.¹ Он делит их на следующие пять типов: агрессивные, «жалобщики», «нерешительные», «тревожные личности», «всезнайки».

1. Агрессивные. Они, в свою очередь, подразделяются на три вида: «танки», «снайперы» и «взрывники».

«Танки» - наиболее явно выраженный тип агрессивных личностей. Для них характерны самоуверенность, громкий голос, невнимание к окружающим. Они абсолютно уверены в своей компетентности и в прекрасном знании интересов и мнений коллег. С «танками» сложно, но можно ладить. Для этого нужно смотреть им прямо в глаза, называть по имени и фамилии.

«Снайперы» действуют иначе, преимущественно  исподтишка. Они ехидничают, отпускают  в адрес людей всякие колкости, остроты и тем самым сеют недоверие  между членами группы. Самое эффективное  оружие против «снайперов» - прямая атака. Ставя их на место, важно избегать прямых оскорблений, давать им возможность сохранить свое лицо.

«Взрывники» - люди, которые способны внезапно оглашать помещение криками, обрушиваться на оппонентов с бранью. Они часто так аристократично выходят из себя, что создают впечатление, будто их действительно обидели. Нейтрализовать конфликтный потенциал довольно легко: им надо дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

2. «Жалобщики» - типичные провокаторы конфликта. В чем угодно они готовы усматривать личные оскорбления и жаловаться по этому поводу во все инстанции. Обычно они так красочно описывают свои «беды», что у не знающих их слушателей нередко складывается мнение в их пользу. С ними нельзя соглашаться или доказывать их неправоту.
3. «Нерешительные» сами непосредственно не порождают конфликт, но создают благоприятную для него почву. Встречаются два вида «нерешительных»: «аналитики» - это перестраховщики, боящиеся допустить малейшую ошибку, и «добряки»-люди, никогда не выступающие против из-за боязни нажить врагов. Будучи слишком осмотрительными, такие работники отличаются исполнительностью. Работникам такого типа необходимо четко ставить задачу, определять срок ее исполнения.
4. «Тревожные личности» - люди мнительные и подозрительные. Они обладают реактивной, ответной агрессивностью. Тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Лучше всего на таких людей действует дружеское расположение к ним. Если они чувствуют к себе теплое отношение, то их поведение постепенно нормализуется.
5. «Всезнайки» - сотрудники, которые пытаются у окружающих создать впечатление, что они все знают, и при этом постоянно лезут не в свое дело. Они делятся на «подлинных» и «липовых» эрудитов. Суждения первых в большинстве случаев профессионально обоснованы, вторые же лишь на словах пытаются доказать свой профессионализм. Следует учитывать, что эрудиты никогда не признают свои ошибки.

      Обращение с каждым  из рассмотренных типов инициаторов  конфликта требует умение ставить  точный диагноз и использовать  соответствующую тактику воздействия.

Таким образом, основными особенностями, влияющими на течения конфликта, являются стратегии конфликтного поведения, используемые участниками конфликта в зависимости от сложившейся ситуации; противоречия, объективные и субъективные и, наконец, главная особенность конфликта, от которой, в первую очередь, зависит ход его течения, это личностные характеристики инициаторов конфликта, особенности их поведения и методы их  взаимодействия. Знание этих особенностей поможет в дальнейшем ориентироваться в решении конфликтных ситуаций и, возможно, будет способствовать их профилактике.

 

Глава III. Управление организационным конфликтом.

 

3.1. Методы управления  организационными  конфликтами.

 

Методы управления конфликтами - это  приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и  целенаправленно влиять на его последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы.¹

Структурные методы предполагают воздействие  через организационные факторы  и направлены на предотвращение формирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ликвидацию источников конфликта. К структурным методам относятся:

1. Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей. Очень часто конфликты возникают именно из-за несоответствия прав и обязанностей, из-за отсутствия четкого распределения ответственности в организации.
2. Разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения. Они выступают коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентируют людей на сотрудничество.
3. Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Такая структура означает, что система вознаграждений и по возможности наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей. Люди, заботящиеся о делах организации, помогающие другим, болеющие за общее дело, должны получать премии, благодарности, повышаться по службе. И наоборот, равнодушные к общему делу, нерадивые работники должны ощущать дискомфорт.

Персональные методы управления:

1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.
2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами.
3. Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы.
4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнение или побуждение к добровольном уходу.

В общем плане эффективность  применения  различных методов  управления конфликтами зависит  от конкретной ситуации, специфики  организации, ее структуры и культуры и ряда других факторов.