Роль  конфликтов и их регулирования в  современном обществе столь велика, что во второй половине XX века выделилась специальная область знания - конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социология, философия, политология и, конечно, психология.

    Конфликтология — относительно молодая наука. Но конфликты существовали всегда, а первые попытки их осмысления относятся к глубокой древности.

    Древние философы считали, что сам по себе конфликт не плох и не хорош, он существует повсюду независимо от мнений людей о нем. Весь мир полон противоречий, с ними неизбежно связана жизнь природы, людей и даже Богов. Правда, сам термин «конфликт» они еще не употребляли, но уже видели, что конфликт не исчерпывает собой всей жизни, а представляет собой лишь ее часть.

    Весьма  детальная концепция социального  конфликта была предложена экономистом и социологом Карлом Марксом (1818-1883). По Марксу, конфликты свойственны всем уровням социальной жизни: политике, экономике, культуре. Вся история до сих пор существовавших обществ была историей борьбы классов. Ее главной причиной было господство частной собственности, на которой основываются все так называемые «антагонистические общественно-экономические формации». В коммунистическом обществе, основанном на общественной собственности, исчезнут антагонистические противоречия, конфликты. Тем самым будет окончена предыстория человечества и начнется его подлинная история.

    В социологии общая концепция социального  конфликта стала складываться в  конце XIX — начале XX в. в работах немецких ученых Макса Вебера (1864—1920) и Георга Зиммеля (1858 — 1918). Они доказали, что конфликты являются неустранимой частью социальной жизни.

    В Советском Союзе конфликтология долгое время не развивалась. Это  было связано с господствовавшей в советский период «теорией бесконфликтности». Под прикрытием этой теории реально существующие в стране острые конфликты утаивались, загонялись внутрь.

    Но  в 80-е годы некоторые советские  социологи вынуждены были признавать определенные достижения западной конфликтологии. Однако, вплоть до начала 90-х годов  в советском обществоведении существовал явный недостаток научных знаний о конфликте, который не преодолен в полной мере и до настоящего времени.

    Стиль руководства (менеджмента) - это обобщенные виды поведения руководителя в отношении с подчиненными, в процессе достижения поставленных целей. Главный признак стиля менеджмента - это характер отношений между руководителем и подчиненными, который выражается в [14,С.26]:

• порядке распределения обязанностей (делегирование);
• методах подготовки, принятия и организации выполнения решений;
• формах контактов с исполнителями;
• контроле их деятельности;
• методах решения конфликтов.

      На  эффективность урегулирования конфликта  влияет выбор руководителем способа  его разрешения.

      Существуют  два вида методов эффективного решения  конфликтных ситуаций: структурный и межличностный.

Структурные методы.

1.Разъяснение требований к работе.

    Руководитель  разъясняет подчиненным, что ждет от них в данной ситуации. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который  должен быть достигнут, система полномочий и ответственности работников, а также  четко определены политика, процедуры и правила.

2.Использование рычагов управления.

    Четкое  установление иерархии повышает координацию  управления, упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри фирмы. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому - либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.

    3. Постановка общих целей.

    Эффективное осуществление комплексных целей требует совместных усилий. Четко сформулированные цели способствуют тому, чтобы руководители принимали решения, удовлетворяющие в целом, а не только своему функциональному подразделению.

    4. Использование системы вознаграждений.

    Система вознаграждений должна поощрять поведение  групп и отдельных лиц, которые  помогают решению общих вопросов и способствуют избежать конфликтных  ситуаций, наносящих вред фирме.

      Межличностные методы.

      1. Уклонение.

      Метод предлагает не вступать  в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями, не приходить в возбужденное состояние при решении конфликтогенной проблемы.

      2. Сглаживание.

      Погасить  стремление к конфликту, апеллируя  к солидарности.

      3. Принуждение.

      Взять конфликт под контроль, показать более  сильную власть и подавить противника. Принуждение может вызвать возмущение и подавление инициативы подчиненных.

      4. Компромисс (соглашение).

      Метод характеризуется принятием точки  зрения другой стороны, но только с  уступкой до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, но на ранних стадиях конфликта может помешать диагнозу проблемы и поиску альтернатив.

      5. Консенсус (согласие, единодушие).

      Признание различия во мнениях и готовность ознакомится с иными точками  зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

      Этот  метод позволяет не только ограничить конфликтные ситуации, но позволяет  тщательно изучить все точки  зрения и придти к оптимальному решению. Здесь открыто обсуждаются расхождения  во взглядах  сторон, не подчеркивая  разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

    Пресечение  конфликтных действий – самое  оперативное средство, если тот, кто  к нему прибегает, обладает достаточным  авторитетом или силой. Решительно прекращаются любые проявления противоборства без выяснения каких-либо деталей  и без решения вопроса по существу. Может применяться как лицом, стоящим над конфликтом, так и его участником, контролирующим ситуацию.

      Обращаясь к данному средству, следует помнить, что несостоявшееся пресечение (т.е. начатая, но незавершенная попытка) не только существенно обостряет конфликт, но и наносит серьезный ущерб авторитету того, кто предпринимал такую попытку. Надо  быть готовым к тому, что разгоревшийся конфликт приобрел большую инерцию и остановить его участников, утративших контроль над собой, одними словесными воздействиями не всегда возможно.

      К разъединению примыкает прием, делегирования  полномочий, который состоит в  том, что участники конфликта  действуют не сами, а через доверенных лиц. Это могут быть специально приглашаемые представителя консалтинговых фирм, юристы, конфликтологи. Представители каждой стороны могут непосредственно взаимодействовать между собой, либо обращаться в специальные организации, например в арбитраж.

      В том случае, если некое лицо одновременно располагает доверием всех участников конфликта, оно становится посредником, и это делает возможным использование следующего средства – посредничество третьего лица. Когда предмет спора ясен, как это бывает при простом конфликте, путь к компромиссу очевиден. Активность, настойчивость, ответственность посредников за вмешательство могут колебаться в очень широких пределах – от принятия на себя гарантий за соблюдение достигнутого соглашения и до готовности свернуть свои усилия и уйти, лишь только возникнут какие-то трудности.

      Признание своей ответственности – это группа вспомогательных приемов, альтернативная причинному приписыванию. Вместо того чтобы привычно начать поиски виновных в неудаче или оправданий своих промахов, субъект задается вопросом, что могло бы быть поставлено ему в упрек, и ищет, в чем, за что или за кого он может повиниться перед оппонентом. Здесь возможно несколько вариантов.

      Признание своей вины. Субъект сам произносит обвинение в свой адрес, которое  мог бы ему предъявить оппонент, и принимает его полностью  или с небольшими уточнениями, выражая сожаление и готовность предпринять необходимые действия, чтобы исправить положение или компенсировать ущерб.

      Признание другой вины. В ответ на серьезное  и несправедливое обвинение субъект  вместо весьма естественного оправдания соглашается, что действительно виноват. И тут же называет свою провинность – прегрешение более мягкое, которое косвенно опровергает несправедливое и неприемлемое для него.

      Принятие  на себя чужой вины. Вместо отмежевания  от претензий оппонента, к которым  субъект лично не причастен, он принимает на себя ответственность за ошибки, промахи, провинности, допущенные его коллегами или подчиненными.

      Бывает, что более авторитетный или старший  по должности работник получает  возможность смягчить претензию  к своему коллеге или подчиненному, сообщив, что тот оплошал не по своей вине, а выполняя его совет или поручение.

      Проявляя  в той или иной форме готовность принять на себя ответственность, субъект  по существу реализует принцип доброжелательности к партнеру, в вероятном прогнозе которого доминируют ожидания враждебного поведения (отрицание противником очевидных фактов, оправдания, встречные обвинения с его стороны).

      Принятие  на себя ответственности одним из конфликтантов разрушает привычный  стереотип, по которому стороны шаг за шагом следуют к вершине конфликта. На этом принципе построена еще одна группа вспомогательных приемов. Нарушение стереотипной динамики конфликта может проводиться как в одностороннем порядке, так и с вовлечением оппонента.

      Неприятие отводимой конфликтной роли – безобидный буквальный ответ на вызывающий вопрос, обращение в шутку оскорбительной реплики, симуляция недопонимания.

      Следующим важным средством преодоления конфликта  является обращение за помощью. Если субъект сомневается в выборе правильного поступка или вовсе не видит приемлемого шага, есть смысл воздержаться от решения. В это время может поступить новая информация, можно хорошенько все обдумать, а главное, можно воспользоваться чужой помощью.

      В использовании помощи возможен и  такой ход, как обращение за советом или какой-либо другой поддержкой непосредственно к оппоненту. Лучше, чтобы просьба носила конкретный характер. Необходимо четко изложить свои проблемы: что именно и почему ставит в тупик. И хотя такое обращение создает очень хорошие возможности для преодоления конфликта с обеих сторон, надо быть готовым к тому, что оно может быть отвергнуто.

      Помощь, за которой субъект обращается к  оппоненту, может быть и не связана  с темой конфликта. В этом случае происходит вовлечение оппонента в  совместную деятельность, в процессе которой смягчаются многие противоречия, усиливается личный компонент в общении, благоприятствующий включению моральных регуляторов поведения.

    Уверенное владение средствами выхода из конфликтных  ситуаций приходит постепенно. Среди факторов, способствующих ускорению этого процесса можно, выделить извлечение уроков, независимо от исхода завершившегося конфликта или его очередного эпизода. Очень важно найти время на то, чтобы в одиночку или целой командой подробно проанализировать и оценить действия своей стороны: осмыслить, закрепить и усилить удачи и находки, выявить и понять ошибки, найти упущенные варианты. Каждому руководителю важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей.

    2. Управление конфликтами в организации

    Конфликтная ситуация нарушает обычный, рабочий  ритм жизни коллектива. Взаимоотношения  людей в коллективе во время конфликта  в большей или меньшей степени  являются ненормальными.

    Эффективность деятельности падает. При изучении психологических явлений в коллективе установлено, что потери от конфликтов и послеконфликтных переживаний составляют до 15% рабочего времени [13,С.200].