Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.[6]

      Существуют  также организационно-управленческие причины конфликтов. Эти причины конфликтов связанны с созданием и функционированием организаций, коллективов и групп (Рис. 1.3.).

Организационно-управленческие

причины конфликтов

Структурно-организационные

Личностно-функциональные

Функционально-организационные

Ситуативно-управленческие

 
 
 
 

Рис. 1.3. Организационно - управленческие причины конфликтов. 

     1.3. Управление конфликтами

     Конфликты можно активно разрешать посредством  тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим  направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.

     Если  внимательно следить за изменениями  внешней среды, то новые подходы  не станут неприятным сюрпризом. Так, одно из возможных изменений окружающей среды - намерение конкурента снизить  цены – может вызвать конфликт покупателя и продавца. Тщательное наблюдение и анализ помогут оценить  неожиданности объективно и вовремя  на них среагировать. Изменения анализируются  на предмет благоприятных и угрожающих факторов. Обычно существуют реальные возможности снижения опасности  через своевременные позитивные действия.

     Различия  в подходах разрешения самых распространенных межличностных конфликтов рассмотрены  на Рис. 1.4.

     

                          Рис. 1.4.Методы решения конфликтов.

     Для разрешения организационных конфликтов на предприятии часто используются следующие методы:

• использование руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.п.);
• подробные разъяснения требований к работе;
• разъединение участников конфликта или уменьшение их взаимозависимости;
• слияние подразделений для решения общей задачи;
• системы поощрений, вознаграждений.

     Применение  таких методов управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих  целей, мобилизует работников, сплачивает их в единую команду.[7]

     Что мешает в решении  конфликта

     В споре  проявляются естественные человеческие рефлексы – уход от неприятного  общения, игнорирование проблемы или  «борьба до победного конца», провоцирующая  силовые методы. Часто решать проблемы мешают следующие убеждения:

• каждый участник уверен, что другая сторона обладает всем ассортиментом личных недостатков.
• кажется, что подходы противников в споре настолько несовместимы, а проблема столь сложна, что найти выход невозможно.
• многие полагают, что лишь одна из сторон может быть права. А увидеть взаимовыгодное решение проблемы можно и стремиться к этому должен каждый участник взаимоотношений.

     Здесь важна методика преодоления разногласий, разрядка обстановки, подавление зарождающихся  конфликтов, чтобы они не переросли  в серьезные столкновения. Важно  достигнуть соглашения, учитывающего интересы каждой из сторон.

     Решение конфликта за счет ущерба для одной  из сторон может быть оправдано только в исключительных случаях. Но это  обычно не приносит серьезных результатов.

     Важен, конечно, учет издержек и выгод от решения или отказа от решения  проблемы. Если положительный итог сопряжен с громадными затратами  нервов и средств,  а выгоды совсем незначительны, то, может быть, лучше  сохранить все как есть.[9] 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ  системы управления конфликтами 

на ООО «Энергия»

2.1. Общая характеристика  предприятия ООО  «Энергия»

     Общество  с ограниченной ответственностью «Энергия»  создано в соответствии с Гражданским  кодексом Республики Беларусь.

     Основной  целью Общества является извлечение прибыли, удовлетворение материальных и социальных интересов собственников  и работников Общества, насыщение  рынка товарами, работами и услугами, производимыми Обществом.

     Миссия - проектирование, создание и модернизация систем электроснабжения и автоматизации. Компания работает, чтобы удовлетворять  все запросы и ожидания Клиентов, опираясь на смелое использование инноваций, профессионализм, сплоченность команды  и уверенность в своем успехе.

     Фирма предлагает изготовление серийных и несерийных (низковольтных комплектных устройств) НКУ с использованием элементной базы импортного и отечественного производства.

     Номенклатура  выпускаемой продукции:

• щиты учета, щиты распределительные и силовые, вводно-распределительные, главные распределительные щиты, щиты освещения на токи от 10 до 4000 А до IP66.
• распределительные системы на токи до 4000 А.
• щиты управления насосами, вентиляторами приводной техникой от 0,1 до 1500 кВт.
• системы плавного пуска и частотного регулирования для автоматизации приводной техники, технологических процессов, систем отопления, вентиляции и кондиционирования зданий, систем водоснабжения и водоподготовки, канализационных систем и т.п.
• щиты управления для систем отопления, вентиляции и кондиционирования.
• сборка щитов на оборудовании заказчика и по предоставленным чертежам.

     Полный  комплекс услуг: консультирование, обследование объекта, разработка технического задания, проектной и конструкторской  документации, типовые решения, комплектация, сборка, маркировка, пусконаладочные  работы, тестирование в лаборатории, доставка на объект заказчика, установка и расключение щита, пусконаладочные работы, гарантийное и сервисное обслуживание.

     Фирма использует только профессиональной оборудование ведущих европейских производителей (ALFRA, WIHA, Klauke, Bosch и др), технологии и методы управления проектами.

ООО «Энергия»  имеет линейно-функциональную структуру управления, которая представлена на рис.2.1.(Приложение Б). При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует  специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня. Зам. Генерального директора

Генеральный директор

 

     Исходя  из данной структурной схемы управления на предприятии, можно представить  производственную структуру. Производственная структура предприятия в целом  представлена на рис. 2.2, более подробная схема производства на цеховом уровне представлена на рис. 2.3. Таким образом,  продукция последовательно проходит все стадии сборки, обслуживания и проверки в лабораториях.

Рис. 2.2. Производственная структура ООО «Энергия»

Рис. 2.3.Производственная структура ООО «Энергия» на уровне цеха

     К цехам основного производства относятся цехи, в которых выполняются основные процессы производства, или их часть, т. е, они непосредственно связаны с изготовлением основной продукции предприятии и предназначены для выработки продукции, определяющей назначение предприятия заготовительные (литейные, кузнечно-прессовые и др.); обрабатывающие (механической обработки деталей, холодной штамповки, термические и др.); сборочные (узловой сборки; генеральной сборки, монтажные, регулировочно-настроечные и др.) цехи.

     Вспомогательные цеха - это цеха, которые способствуют выпуску основной продукции, создавая условия для нормальной работы основных цехов: оснащают их инструментом и приспособлениями, обеспечивают запасными частями для ремонта оборудования и проводят плановые ремонты, обеспечивают энергетическими ресурсами. Важнейшими из этих цехов являются инструментальные, ремонтно-механические, ремонтно-энергетические, ремонтно-строительные, модельные, штамповые и др.

     Кроме того, во вспомогательных цехах вырабатывается продукция, потребляемая основными цехами предприятия. К таким цехам относятся цеха по постройке, производству тары, электроэнергии и т.д.

     Обслуживающие хозяйства предприятия продукции не производят, а выполняют работы по предоставлению услуг основным и вспомогательным цехам. К обслуживающим хозяйствам производственного назначения относятся: складское хозяйство, транспортное хозяйство, санитарно-техническое хозяйство, объединяющие водопроводные, канализационные, вентиляционные и отопительные устройства; центральная заводская лаборатория, состоящая из лабораторий механической, химической, рентгеновской и др.; телефонная, радиосвязь и другие виды связи, службы чистоты и озеленения и др. 
 
 

     2.2. Краткий анализ основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия

     В таблице 1(Приложение В) представлен анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Энергия» за 2007-2008 годы.

     На  анализируемом предприятии объем  товарной продукции за 2008 год составил 30908 тысяч рублей, а за 2007 год – 32100 тысяч рублей, из таблицы видно, что произошло отрицательное  абсолютное изменение на 1192 тысячи рублей. Что сказалось на выручке  предприятия от продажи в 2008 году, она снизилась на – 3651 тысяч рублей, чем в 2007 году. Так же снизились  себестоимость продукции на – 5083 тысячи рублей, так как данный показатель взаимосвязан с двумя предыдущими. Затраты на 1 рубль продукции в 2008 году снизился на – 0,06 рублей, по сравнению  с 2007 годом. Исходя из этих данных можно сделать вывод, что данное предприятие снижает выпуск продукции по сравнению с предыдущим годом.

     Среднесписочная численность работников на предприятии  возросла на 2 человека в 2008 году, по сравнению  с 2007 годом. Среднегодовая выработка 1 работника снизилась вследствие снижения объемов производимой продукции. В то время как годовой фонд заработной платы труда увеличился на 45 тысяч рублей. 

     Прибыль до налогообложения в 2007 году составила 385 тысяч рублей, а в 2008 году мы наблюдаем  положительное абсолютное изменение, и прибыль составила 1782 тысячи рублей. Прибыль от продаж увеличилась в 2008 году на 1432 тысячи рублей, вследствие чего рентабельность основной деятельности увеличилась на 0,06%, а рентабельность продаж на 0,05%.

     По  данным таблицы в целом финансово - хозяйственную деятельность предприятия  можно оценить положительно, что  подтверждается увеличением выручки  от продаж и прибыли от реализации продукции в первую очередь.

2.3. Анализ системы управления конфликтами на ООО «Энергия»

     На  предприятии ООО «Энергия» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты.

     Конфликты проявляются как столкновения между:

• сотрудниками фирмы в результате получения недостоверной информации;
• покупателями и менеджерами по продаже;
• инженерами и техниками;
• менеджерами по продаже;
• руководителем и подчиненным;
• фирмой и поставщиками;
• фирмой и конкурентами;
• фирмой и налоговой инспекцией.