Управление карьерой

       5. Необходимо стать агентом по  изменениям. Управление и внедрение изменений требуют изменений в сердцах и умах сотрудников организации. Управление изменениями находится в зоне HR.

       Предложенная  система модернизации системы управления персоналом для компании ТНК-ВР должна способствовать выводу ее на новый качественный уровень – системы «управления талантами». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Заключение 

     На  основании изученного и вышеизложенного материала в данной курсовой работе можно сделать следующие выводы.

     Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать  собственный профессиональный потенциал  и заинтересованности компании в  продвижении именно этого сотрудника.

     Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих  сотрудников, делают серьезный шаг  на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность  «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации. Управление карьерой является одним из важнейших направлений в управлении персоналом. Управление карьерой сотрудника-это не только постановка целей его профессионального развития, но и определение средств их достижения.

     Затраты на планирование карьеры и обучение сотрудников надо рассматривать  как капиталовложения в их квалификацию, а значит, и успех компании. На первый взгляд может показаться, что  управление карьерой явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Оно требует больших затрат времени и денег. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.

     Как показал проведенный анализ эффективности  управления деловой карьерой в компании ТНК-ВР имеется современная и эффективно функционирующая система управления человеческими ресурсами, которая обеспечивает планирование потребности в персонале, качественный отбор внешних кандидатов, формирование бренда работодателя, создание корпоративной культуры и провозглашение корпоративных ценностей, профессиональное обучение и развитие сотрудников, планирование их карьеры, гибкий подход к высвобождению персонала.

     Компания  постоянно развивает отношения  с ВУЗами, особое внимание менеджеров по персоналу уделено молодым специалистам, их обучению, развитию необходимых лидерских качеств, проведению научно-практических конференций и конкурсов.

     В компании имеются отработанные типовые  карьерные маршруты и процесс  продвижения по ним сотрудников.

     В результате анализа модели управления карьерой сотрудников ТНК-ВР, выявлены некоторые недостатки и ограничения в применении. В частности, с помощью данной методики трудно достичь полной мобильности персонала – свободного перемещения не только в вертикальном направлении или горизонтальном между карьерными группами, но и перемещению между регионами.

     В целях повышения эффективности  работы сотрудников, получения новых знаний и опыта, понимания объемов работ и масштабов бизнеса компании, необходима программа мобильности персонала, позволяющая эффективно заполнять ключевые для бизнеса компании должности, раскрывать управленческий потенциал собственных кадров, охватывать всю компанию, информация о программе и возможность участвовать должна быть открыта для всех. Программа создает для сотрудников дополнительные возможности для профессионального развития, продвижения и получения разностороннего опыта.

       В целом эволюция системы управления HR компании ТНК-ВР должна идти к новой модели. В основе новой модели управления человеческими ресурсами лежит идея о том, что правильно выстроенные структура, системы и технологии HR могут и должны способствовать успешному воплощению бизнес-стратегии. При этом функция управления персоналом должна состоять из трех основных блоков – административно-сервисный центр, центр экспертизы и группа стратегических бизнес-партнеров. Таким образом, происходит четкое деление задач внутри HR-функции. В зависимости от размера и структуры организации количество бизнес-партнеров может варьироваться. Зачастую главным бизнес-партнером является непосредственно HR-директор.

       Понятие «партнер» емко отражает суть задач  данной роли. Краеугольным камнем этой профессии является именно выстраивание партнерских отношений с лидерами управленческой команды. Для того чтобы оказывать конструктивное влияние на те или иные аспекты бизнеса, консультировать менеджеров компании в области управления талантами, помогать им наиболее оптимально сформировать структуру организации, необходимо заслужить доверие бизнеса, нужно разговаривать с его представителями на одном языке. Для этого важно не только знать все детали HR-процессов, но и понимать их взаимосвязь с остальными организационными процессами, понимать цели, задачи и контекст бизнеса.

     Для того чтобы стать полноправным членом управленческой команды, HR – бизнес-партнеру нужно уметь диагностировать потребности бизнеса порой даже раньше остальных бизнес-лидеров. Это отличает успешного бизнес-партнера от консультанта.

       Предложенная  система модернизации системы управления персоналом для компании ТНК-ВР должна способствовать выводу ее на новый качественный уровень – системы «управления талантами» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Список  используемой литературы 

      1. Алексеев А. В., Пигалов В. И. Деловое администрирование на практике. – M., 1998.

      2. Дизель П. М. и др. Поведение человека в организации. – М., 1993.

      3. Лукьяшко А. В., Райченко А. В. Жизненный цикл работника как объект управления // Человек и труд, 1996. – № 10.

      4. Питер Л. Дж. Принцип Питера. – М., 1990.

      5. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб., 2000.

      6. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. – М., 2000.

      7. Якокка Ли. Карьера менеджера. – М., 1999.

      8. Самыгин С.И. Менеджмент персонала/С.И.  Самыгин, Л.Д. Столяренко –  Ростов-на-Дону: Феникс, 2007, С. 111

      9. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 2 – е издание/О.С. Виханский [и др.] – М.: Гардарика, 2008, С. 155

      10. Поляков В.А. Технология карьеры.  Практическое руководство/В.А. Поляков  - М.: Наука, 2009, С. 15

      11. Бударин В. Б. Роль и задачи кадровых служб обществ и организаций в реализации мер по повышению эффективности производственной деятельности трудовых коллективов в период структурного реформирования/В.Б. Бударин – М.: Дело, 2009, С. 166

      12. Яновский А. «Главная функция HR как ,изнес-партнера – развитие и продвижение талантов»//Корпоративный журнал ТНК-ВР «Твоя компания» // №7-8 2011 г., с. 8

      13. Лаврентьева И. «Оценить и найти таланты» //Корпоративный журнал ТНК-ВР «Твоя компания» // №7-8 2011 г., с.36

      14. Крянин Д. «Все проекты в ТНК-ВР реализуются благодаря людям» //Корпоративный журнал ТНК-ВР «Твоя компания» // №7-8 2011 г., с. 30

      15. Крянин Д. «Работа с персоналом не допускает дисгармонии» //Корпоративный журнал ТНК-ВР «Твоя компания» // №1-2 2011 г., с. 22

      16. Зимовски П. «В ТНК-ВР работают тысячи талантливых сотрудников» //Корпоративный журнал ТНК-ВР «Твоя компания» // №3-4 2011 г., с. 26

      17. Лаврентьева И. «Программа «Три горизонта» - для тех, кто хочет достигать большего в карьере, профессии и жизни» //Корпоративный журнал ТНК-ВР «Твоя компания» // №3-4 2011 г., с. 50

      18. Агеева Э. «Мы постоянно оцениваем знания и навыки рабочих и организуем обучение для ликвидации пробелов» // Корпоративный журнал ТНК-ВР «Твоя компания» // №5-6 2011 г., с. 66

      19. Агеева Э. «Комплексное обучение  – следуем за потребностями бизнеса» // Корпоративный журнал ТНК-ВР «Твоя компания» // №5-6 2011 г., с. 54

      20. Официальный сайт ТНК-ВР www.tnk.bp.ru

      21. Интранет-сайт ТНК-ВР http://cg.tnk-bp.ru/