Управление карьерой

       Необходимость преодоления этого негативного  эффекта подчеркивается широко известным  и используемым принципом «периодической сменяемости». Так, в практике японского менеджмента на его основе разрабатываются и применяются 3-5-летние циклы ротации, обеспечивающие своевременное обновление содержания профессиональной деятельности работника. Особенностью такой ротации является использование принципа сменяемости при периодическом переходе менеджера с должности руководителя производственной службы на должность руководителя управленческого подразделения. Эффективно применяется такой подход и при проведении последовательной ознакомительной стажировки будущего руководителя в должности каждого из своих намечаемых заместителей. Продуктивно решая ряд параллельных задач, эти процедуры основываются на разнообразном использовании принципа периодической сменяемости вида, формы и содержания профессиональной деятельности, существенно повышая ее конечные результаты.

       Эффективность труда работника отражает общий  результат выполнения вмененных  ему в обязанности работ, функций, заданий, его влияние на конечную эффективность работы организации. После определенного периода роста и достижения максимума эффективность труда работника в каждой конкретной должности, постепенно. Этим объясняется целесообразность продвижения работника на параллельные, ниже или вышестоящие должности по истечении периода эффективного функционирования.

       Продолжительность периода работы в определенной должности  определяется составом и содержанием  обязанностей, исполняемых работником. На увеличение этого периода влияет сложность и длительность освоения профессиональных обязанностей, время совершенствования работника в их исполнении. Вместе с тем, на увеличение этого периода влияют и такие факторы, как разнообразие, обособленность, уникальность, инновационность исполняемых работником обязанностей, их место и роль в общем процессе работы организации.

       Смена приоритетов, кадровое обновление, применение новых подходов, взглядов, оценок совершенно необходимы в рыночных условиях и, прежде всего, на управленческих должностях. Здесь мобильность, гибкость, обновление руководства становятся совершенно необходимым ресурсом адаптации организации к постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре. Этому способствует внедрение конкурсности и конкурентности в процедуры отбора и назначения конкретного руководителя.

       На  эффективное и комплексное решение всех этих задач направлена программа управления карьерой работника предприятия. Объединяя индивидуальный и корпоративный подходы, она позволяет целенаправленно и взвешенно выстраивать карьерную перспективу персонала в тесной взаимосвязи с решением задач кадрового обновления менеджмента организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА  РАБОТНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ  НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ТНК-ВР  

     2.1. Краткая характеристика компании ТНК-ВР 

       Исследование  стратегии управления деловой карьерой сотрудников будет проведено на примере компании ТНК-ВР.

       ТНК-ВР является одной из ведущих нефтяных компаний России и входит в десятку  крупнейших частных нефтяных компаний в мире по объемам добычи нефти. Компания была образована в 2003 году в результате слияния нефтяных и газовых активов компании ВР в России и нефтегазовых активов консорциума Альфа, Аксесс/Ренова. 

       ТНК-ВР – вертикально интегрированная  нефтяная компания, в портфеле которой ряд добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий в России и Украине. Добывающие активы Компании расположены, в основном, в Западной Сибири (Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа, Тюменская область), Восточной Сибири (Иркутская область) и Волго-Уральском регионе (Оренбургская область). В 2008 году добыча Компании (с учетом доли в Славнефти) составила 1,85 млн барр. н.э. в сутки.    

       Перерабатывающие  активы ТНК-ВР расположены в Рязани, Саратове, Нижневартовске и Лисичанске (Украина). Розничная сеть Компании включает 1 400 АЗС в России и Украине, работающих под брендами ТНК и ВР.  

       Аппарат управления Компании расположен в Москве. Персонал Компании насчитывает около 50 000 человек, работающих в восьми крупнейших регионах России и Украины.

       Персонал  – главная ценность ТНК-ВР, ее основное конкурентное преимущество и ключевой фактор в достижении успеха. Настоящее и будущее компании во многом зависят от своевременного привлечения, правильной расстановки, развития в соответствии с потребностями бизнеса и удержания наиболее квалифицированных и высокоэффективных работников.  

       Компания, в свою очередь, стремится к созданию комфортных условий труда для  своих работников, обеспечивает им достойное вознаграждение на уровне, сопоставимом с уровнем ведущих  российских и международных компаний, предоставляет различные социальные льготы, а также широкие возможности для профессионального роста и карьерного продвижения.

       Успех любой компании сегодня, как никогда, определяют люди, которые в ней работают, их профессионализм, сплоченность и чувство причастности. Достижение стратегических целей немыслимо без сильной профессиональной команды. Сотрудники играют решающую роль в становлении мощной и успешной компании.

       В 2010 году в компании работало более 50 тысяч сотрудников. Большую часть из них составляли граждане России и Украины, поскольку именно в этих странах сосредоточена наша основная деятельность, а также международные специалисты. Доступ к передовым знаниям и технологиям является нашей приоритетной задачей, поэтому ТНК-ВР планирует и  дальше привлекать талантливые кадры со всего мира.

       В 2010 году общее число сотрудников практически не изменилось по сравнению с предыдущим годом. Однако произошли некоторые качественные изменения численности: уменьшилась численность работников нефтеперерабатывающих заводов и предприятий разведки и добычи за счет повышения эффективности и внедрения новых технологий, увеличилось количество экспертов в Тюменском Нефтяном Научном Центре и в «Центре экспертной поддержки и технического развития» в г. Нижневартовск. Кроме этого, увеличилась численность сотрудников сбытовых предприятий в связи с расширением бизнеса в регионах. 90% наших сотрудников работают на условиях постоянной полной занятости.

       Численность сотрудников ТНК-ВР в 2010 году по регионам представлена в диаграмме на рисунке 3. 

   

       Рис. 3 Численность сотрудников ТНК-ВР по регионам

       По  диаграмме видно, что Оренбургская область занимает третье место по численности сотрудников компании.

       Основным  видом деятельности компании является поиск и добыча нефти, поэтому 91% сотрудников заняты в области геологоразведки, добычи, переработки и сбыта. Нефтяные проекты в России, как правило, находятся в отдаленных регионах с тяжелым климатом, поэтому большую часть  сотрудников составляют мужчины. При этом женщины и мужчины, которые трудятся на предприятиях, имеют равные права и возможности для профессионального развития. В руководящем составе компании, например, доля женщин, включая руководителей филиалов и дочерних обществ, составляет 16%.

       Другим  важным показателем привлекательности  компании как работодателя является текучесть кадров. В 2010 году показатель средней текучести кадров вырос по сравнению с 2009 годом и составил около 22%. Увеличение текучести кадров связано, прежде всего, с оживлением рынка труда после кризиса и традиционно высокой текучестью в рознице, где существует высокая конкуренция в ключевых регионах присутствия.

       Динамику  текучести кадров в 2010 году можно  проследить по диаграмме (рис. 4), можно отметить что Оренбургская область занимает одно из последних мест по текучести кадров в компании. 

       Рис. 4. Текучесть кадров в компании ТНК-ВР в 2010 году 

       Динамика  текучести в целом не вызывает опасений. В настоящее время текучесть персонала не превышает средних значений в отрасли.

       Данная  методика подсчета текучести кадров отражает общую текучесть с учетом всех возможных причин увольнения, включая сокращение штата и уход на пенсию. «Истинная» текучесть отражает увольнение сотрудников по собственному желанию.

       ТНК-ВР строго соблюдает Трудовой кодекс Российской Федерации и предоставляет своим сотрудникам конкурентоспособный пакет оплаты труда, а также целый ряд возможностей для профессионального обучения и роста.

       В 2010 году компания потратила 9,7 млн долл. США на обеспечение профессионального обучения и карьерного роста своих сотрудников; 339 сотрудников получили повышение по службе, 333 выпускника высших учебных заведений были приняты на работу в ТНК-ВР .

       Исследуемая компания проводит значительный комплекс мер по способствованию развития карьеры согласно программе развития кадрового потенциала, в следующем подразделе будут рассмотрены сильные и слабые стороны данной стратегии и в третьей главе – даны рекомендации по улучшению исследуемой программы. 

       2.2. Кадровая стратегия в области управления карьерой на предприятиях ТНК-ВР 

       Основными целями формирования кадровой стратегии рассматриваемого предприятия сформулировать и донести сотрудникам и руководителям принципы формирования карьерных продвижений и принятия кадровых решений в компании и обеспечить единое понимание и следование всем элементам управления карьерой сотрудников для удовлетворения потребности компании в высококвалифицированном персонале на всех организационных уровнях.

       Управление  карьерой, по мнению кадровой службы ТНК-ВР – согласованное планирование и осуществление карьерного продвижения сотрудников, обеспечивающее:

• бесперебойное и эффективное функционирование бизнеса;
• максимальное использование потенциала каждого сотрудника.

       Управление карьерой может сыграть большую роль в развитии кадрового потенциала компании, которую можно обозначить схемой (приложения 2).

       Согласно  этой схеме, основными целями кадровой службы в управлении карьерой являются:

       - планирование потребности в персонале; 

       - управление «притоком»;

       - интеграция в корпоративную культуру;

       - развитие и управление расстановкой;

       - управление эффективностью;

       - управление  оттоком.

       Планирование  потребности в персонале в  компании ТНК-ВР производится работниками  кадровых служб предприятий ежегодно в процессе бизнес-планирования, в  этот же момент в бизнес-план закладываются  средства на обучение работников, их мотивацию, развитие профессиональных навыков.

       Управление  «притоком» подразумевает развитие отношений с ВУЗами, качественный отбор внешних кандидатов, формирование бренда работодателя.

       ТНК-BP направляет ежегодно порядка 200 миллионов  рублей на реализацию проектов в области образования.

       ТНК-ВР осуществляет подготовку научно-технических  кадров в области разработки месторождений в рамках принадлежащего компании Тюменского нефтяного научного центра.

       На сегодняшний день есть контакты с порядка одиннадцатью российскими вузами, с кафедрами по нашим основным нефтяным профессиям. Есть программа грантов.

       Смысл этих грантов и образовательных программ заключается в повышении качества обучения и уровня образования выпускников профильных специальностей, которых ТНК-ВР рассматривает в качестве потенциальных сотрудников.

       ТНК-ВР ведет отбор молодых людей, начиная  с 11 класса, и сопровождает их на протяжении всей студенческой жизни. Они проходят в компании практики. После работают в качестве молодых специалистов в  компании.

       ТНК-ВР сотрудничает с Тюменским государственным  нефтегазовым университетом и Нижневартовским  нефтяным техникумом. Самотлорнефтегаз на основе договоров обучает более 100 человек. В первом семестре 2009 года в Нижневартовском филиале Тюменского государственного нефтегазового университета начнут обучение более 120 студентов, направленных Самотлорнефтегазом и Нижневартовским нефтедобывающим предприятием. Также в прошлом году по направлениям нефтегазового университета на предприятиях ТНК-ВР прошло практику около 750 студентов. В нынешнем году среди тех, кто получил диплом местного нефтяного техникума, 21 человек учился по направлению ТНК-ВР. На следующий учебный год ТНК-ВР утвердила для студентов техникума 50 именных стипендий.