Управление карьерой

       Готовность  сотрудника к перемещениям внутри компании – один из ключевых факторов его  профессионального успеха. В любом регионе есть чему поучиться: разные условия разработки месторождений, разные логистические особенности и ментальность. Познание всех этих условий при перемещении между регионами и направлениями деятельности на собственном опыте является одним из ключевых элементов профессионального развития сотрудника.

       При переходе на новое место работы работник должен четко понимать не только то, какие цели и задачи ставит перед  ним его новый руководитель, но и то, как решение этих задач  будет способствовать его профессиональному росту и реализации долгосрочных карьерных амбиций, на какие позиции он сможет претендовать в будущем. Иными словами, должен планировать свое развитие на шаг вперед и выступать в роли «проектировщика и строителя» своей карьеры.

       Наконец, эффективная работа сотрудника на каждой новой позиции будет способствовать созданию положительной репутации в глазах коллег в разных регионах и направлениях деятельности компании.

       Однако даже перспективы карьерного роста не убеждают столичных менеджеров на время переехать работать в регион, утверждают эксперты. Компании, чтобы повысить мобильность персонала, разрабатывают особые модели долгосрочного планирования карьеры.

       Внутристрановая мобильность российских специалистов все еще самая низкая из всех развитых стран. Иногда гораздо проще привезти в регион иностранных менеджеров, которые не рассматривают переезд из столичного города в регион как некую трагедию.

       Изначально компания всегда пытается найти нужных специалистов на месте, изучает региональный рынок. Но найти менеджеров нужной квалификации и опыта или быстро обучить часто просто невозможно, и в этом случае принимается решение перевезти специалиста из Москвы. Мотивирует менеджеров к переезду карьерный рост и уникальный опыт, который они могут получить. Но компании приходится переплачивать, поскольку для многих это компенсация за низкий уровень жизни в регионе.

       В ТНК-ВР стратегию долгосрочного  планирования посчитали разумной и  разработали целую программу  мобильности персонала. По словам Андрея Чепурнова, корпоративного директора по кадровой операционной деятельности, для компании со штатом более 50 000 человек, где основные предприятия расположены во многих российских регионах, региональная ротация очень актуальна.

       В организации есть ключевые должности, и возникает вопрос, кто эти должности будет занимать, если действующие люди уволятся. Со временем мы поняли, что надо строить комплексную систему, которая бы балансировала между потребностями бизнеса, интересами карьерного роста и развития самих людей и обмена опытом между регионами и бизнес-направлениями.

       Для начала в программу мобильности необходимо включить определенное количество человек — своего рода мобильный кадровый резерв, в основном руководители департаментов в центральном офисе, заместители гендиректоров в дочерних компаниях и перспективные начальники отделов.

       Это не значит, что сотни людей будут перемещаться, но все они находятся в зоне внимания руководства. Их карьерные планы компания формирует примерно на 3-5 лет. При этом рассматриваются люди с потенциалом, какие навыки и компетенции им необходимо развивать, чтобы занять некую позицию, анализируется, на каких должностях человек может получить такой опыт. К примеру, сегодня он начальник отдела, через год его надо переместить на позицию директора департамента. И заранее планируется каких директоров департаментов ждет перемещение через год.

       Кадровая  служба каждого бизнес-направления  делает обзор, в котором учитываются  интересы сотрудников к перемещению. На лидерских комитетах, созданных  в компании, обсуждается текущая эффективность кандидатов и принимается решение, кого и куда перемещать.

       В предложении, который получает сотрудник, прописываются не только цели, задачи и условия работы на новой должности, но и обязательства компании по дальнейшему перемещению сотрудника. Оговаривается, через какой срок и на должность какого уровня он может рассчитывать.

       Таким образом, у сотрудника возможности карьерного роста значительно расширяются, по сравнению с действующей системой типовых карьерных маршрутов в компании ТНК-ВР. А по нашему мнению совершенно необходимо иметь опыт работы в нескольких регионах присутствия компании, чтобы получить четкое представление о том, как функционирует система ТНК-ВР в целом. 

       3.2. Перспективы совершенствования системы управления персоналом в компании ТНК-ВР

В любой крупной

       В компании ТНК-ВР, как в любой другой организации существует Служба управления человеческими ресурсами или HR (Human Resources).

       Долгое  время в мировой практике существовала стандартная модель HR. В России она была воплощена в работе классического «отдела кадров». Его основная задача заключалась в четком соблюдении трудового законодательства и правильном администрировании человеческих ресурсов. За последние годы HR претерпел несколько качественных трансформаций.

       Постепенно  лидеры мирового бизнеса стали понимать, что сотрудники – дорогой для  компании ресурс как с точки зрения затрат, так и с точки зрения потенциальных возможностей, которые появляются у работодателя при правильном подборе, обучении и развитии персонала. Назрела необходимость относиться к сотрудникам не как к «необходимому ресурсу», а как к талантам и именно на этом строить свой будущий бизнес. Крупные международные компании стали уделять гораздо больше внимания поиску и удержанию сотрудников, способных внести значительный вклад в формирование, развитие и реализацию бизнес-стратегий. Благодаря этому задачи, функции и структура HR также  изменились.

       «Отдел  кадров» превратился в «отдел по работе с персоналом», приоритетной задачей которого стала разработка эффективных программ подбора обучения, развития и мотивации сотрудников.

       Для решения этих задач в структуре HR были выделены несколько направлений: компенсации и льготы, обучение и развитие, кадровое администрирование и подбор персонала. Каждое из направлений начали курировать высококвалифицированные профильные специалисты. В их ведении находились как стратегические вопросы, связанные с разработкой и оптимизацией различных HR-процессов, так и технические, административные задачи по внедрению и поддержанию этих процессов.

       Последнее десятилетие принесло с собой  новые прогрессивные веяния в  области работы с персоналом. Эволюцию отдела HR-менеджмента иллюстрирует следующая схема (рис. 5).

       Рис 5. Эволюция HR-менеджмента 

       В 1997 году Дейв Ульрих, профессор бизнес-школы Мичиганского университета Энн Арбора, предложил новую концепцию HR. Позднее в книге «HR в борьбе за конкурентное преимущество», написанной в соавторстве с Вэйном Бродбэнком, он обосновал необходимость более эффективной схемы взаимодействия HR с бизнесом и, как следствие, изменения роли HR в бизнес-процессах.

       Каким же должен быть HR для того, чтобы  делать максимальный вклад в развитие организации? Как должна выглядеть  эффективная структура HR? Какими знаниями, умениями и способностями должны обладать современные HR-лидеры, чтобы суметь повлиять на бизнес-результаты компании? Ответы на эти вопросы предлагает новая HR-модель.

       В основе новой модели управления человеческими  ресурсами лежит идея о том, что  правильно выстроенные структура, системы и технологии HR могут и должны способствовать успешному воплощению бизнес-стратегии. При этом функция управления персоналом должна состоять из трех основных блоков – административно-сервисный центр, центр экспертизы и группа стратегических бизнес-партнеров. Таким образом, происходит четкое деление задач внутри HR-функции. В зависимости от размера и структуры организации количество бизнес-партнеров может варьироваться. Зачастую главным бизнес-партнером является непосредственно HR-директор.

       Понятие «партнер» емко отражает суть задач данной роли. Краеугольным камнем этой профессии является именно выстраивание партнерских отношений с лидерами управленческой команды. Для того чтобы оказывать конструктивное влияние на те или иные аспекты бизнеса, консультировать менеджеров компании в области управления талантами, помогать им наиболее оптимально сформировать структуру организации, необходимо заслужить доверие бизнеса, нужно разговаривать с его представителями на одном языке. Для этого важно не только знать все детали HR-процессов, но и понимать их взаимосвязь с остальными организационными процессами, понимать цели, задачи и контекст бизнеса.

       Для того чтобы стать полноправным членом управленческой команды, HR – бизнес-партнеру нужно уметь диагностировать потребности бизнеса порой даже раньше остальных бизнес-лидеров. Это отличает успешного бизнес-партнера от консультанта. Долгосрочная перспектива деятельности HR – бизнес-партнера составляет в среднем три-пять лет. То есть помимо текущих задач, его деятельность должна быть направлена на то, чтобы пошагово разрабатывать и внедрять модель наиболее эффективного с точки зрения интересов бизнеса управления человеческими ресурсами.

       Еще одной важной характеристикой HR –  бизнес-партнера является умение строить  конструктивный диалог, способность к эмпатии и убеждению.

       Успех HR – бизнес-партнера очевиден, когда  ему удается помочь партнерам  развить необходимые лидерские  качества и таланты. Для этого  очень важно понимать, что мотивирует этих людей, что мешает и, наоборот, помогает их развитию. Достичь подобного понимания невозможно, если между партнерами не выстроены доверительные отношения, ключом к которым является эмпатия.

       Очевидно, что решение подобных комплексных  задач требует от HR – бизнес-партнера определенных навыков и умений.

       Если HR – бизнес-партнер отвечает всем необходимым критериям, польза, которую  он может принести организации как  в краткосрочной, так и в  долгосрочной перспективе, будет отражаться, в  том числе, и в финансовых показателях. В последние годы модель стратегического бизнес-партнерства стала популярным трендом на российском рынке. Во многом этому способствовали мультинациональные компании, широко представленные на территории нашей страны. Принимая решение о перестройке HR-функции, они, как правило, распространяют его на все свои филиалы и представительства. Сегодня практика внедрения модели стратегического HR – бизнес-партнерства представлена, в том числе, и в нефтегазовой отрасли. Важно отметить, что среди российских нефтегазовых компаний ТНК-ВР является самой передовой по уровню внедрения практики стратегического HR – бизнес-партнерства. Другие компании в этой области заметно отстают.

       В настоящее время у HR есть два возможных  пути: дальнейшее развитие функции  или же полное растворение в организационной  структуре. Для того чтобы продолжать идти по пути развития HR должен осознавать свое основное назначение и соответствовать ему. HR-лидеры должны нарабатывать навыки работы с бизнесом и повышать уровень финансовой осведомленности. Представители HR-команды должны осваивать рычаги воздействия на бизнес-результаты компании. В конечном итоге они должны принимать активное участие в обсуждении стратегических задач бизнеса и в процессе принятия решений.

       Исходя  из вышесказанного можно сформулировать 5 основных правил успешной и эффективной работы HR-отдела на новом этапе развития – в качестве бизнес-партнера:

       1. Основные HR-процессы должны работать безукоризненно. Доверие возникает, когда НR-администрирование выполняется безупречно.

       2. Необходимо стать ремесленником,  быть готовым к выполнению сложных технических задач, когда это необходимо бизнес-лидерам своей организации.

       3. Необходимо стать профессионалом. Для того чтобы направлять людей, HR должен глубоко понимать и разбираться в их проблемах.

       4. Необходимо думать в категориях  бизнеса, диагностировать проблемы  бизнеса и брать на себя  ответственность за их решение:  как повысить производительность  компании, минимизировать риски,  создать безопасные и мотивирующие сотрудников условия труда, сформировать эффективную структуру и найти «правильных» сотрудников того, чтобы ее заполнить.