Управление карьерой

     Данные  об обучении работников ТНК-ВР на базе НП «Учебно-курсовой комбинат» по специализированным программам для повышения профессиональных знаний приведены в таблице 4.

       Таблица 4. Количество специалистов ТНК-ВР, прошедших тренинги для развития профессиональных навыков в г. Бузулуке за 2010 г. и 9 месяцев 2011 года.

       Также важной целью кадрового менеджмента является управление «оттоком», проявляющееся в гибком подходе к высвобождению персонала, когда текучесть кадров в основном обусловлена в большей степени кадровой конкуренцией и не несет за собой негативных последствий, по причине взаимозаменяемости сотрудников.

       Таким образом, исследование модели управления карьерой сотрудников ТНК-ВР позволяет  сделать вывод об ее эффективности, сильными сторонами данной модели является мощная система обучения персонала, отлаженные каналы привлечения самых  лучших и перспективных кадров, стимулирование лидерства, результативности и мотивации на карьерный рост.

       В следующем подразделе будут приведены  несколько возможных вариантов  карьеры в компании и рассмотрен пример карьеры отдельного сотрудника, что позволит сделать вывод об ограничениях и недостатках типовых карьерных маршрутов компании и возможностях совершенствования системы менеджмента карьеры персонала ТНК-ВР. 
 
 
 
 
 
 

       2.3. Карьерные маршруты  в компании ТНК-ВР 

       Изучив модель работы системы управления персоналом ТНК-ВР в целом, мы можем перейти к рассмотрению карьерных маршрутов, типичных для данной компании.

       Типовой карьерный маршрут можно представить  в виде схемы (приложение 4). Так, приходя  работать в компанию без опыта  работы (к примеру, выпускник ВУЗа), сотрудник занимает должность специалиста.

       Затем через 2-3 года, при условии роста  профессиональных знаний, качественного  выполнения должностных обязанностей и глубокого понимания особенностей работы на занимаемой должности, он получает статус ведущего специалиста.

       Через 5-6 лет работы с углублением профессиональных знаний, если работник начинает проявлять  лидерские и управленческие качества, возможно его назначение на должность  руководителя группы.

       Карьера: «специалист – ведущий специалист – руководитель группы» называется базовой профессиональной карьерой. Кроме базовой, существует еще 4 типа карьеры: операционный управленческий маршрут, функциональный управленческий маршрут, проектный управленческий маршрут и экспертная карьера.

       Управленческие модели подразумевают поступательное, должность за должностью, продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице (например, с уровня Департамента КЦ или ДО – на уровень Управления и т.д.). Экспертная модель, в свою очередь, направлена на развитие профессионализма работника в рамках своей узкой специальности (от уровня эксперта, к ведущему эксперту, советнику и т.д.). Управленческое развитие возможно также и в рамках набирающего силу проектного направления деятельности Компании в связи с расширением географии деятельности, внедрением новых технологий и т.п. Компания готова поощрять развитие по всем этим направлениям. В том числе, материальная мотивация «продвинутых» сотрудников во всех моделях развития должна быть сопоставимой.

       Ступая  на путь управленческой карьеры, сотрудник становится менеджером. Менеджером может стать сотрудник, обладающий лидерским потенциалом, и готовый:

• нести личную ответственность за командный результат;
• работать «вне зоны комфорта», ставить себе амбициозные цели;
• расширять сферу деятельности и контактов.

       Экспертная  модель карьеры продвигает сотрудника сначала до эксперта, а потом до советника. Экспертом может стать  сотрудник, обладающий:

• высоким профессиональным потенциалом и наличием уникального опыта;
• интересом к самостоятельному выполнению работы и консультированию;
• аналитическим способом мышления, склонностью к глубокому изучению определенной дисциплины.

       В том, чтобы выявить, какое направление  развития наиболее интересно и перспективно для сотрудника, большую роль будет  играть умение руководителя общаться и слышать своих подчиненных. 

       Роль руководителей компании в рамках этой модели очень высока, особенно это касается линейных руководителей, они являются главными кадровыми специалистами для своих подчиненных. Роль кадровой службы сводится к тому, чтобы разработать современные практики, процедуры и обеспечить единый подход к управлению персоналом по всей компании, однако непосредственно работать с подчиненными по их карьерному развитию должны линейные руководители.

       Для этого разработана специальная процедура, называемая в компании «PEOPLE REVIEW». Она заключается в периодическом рассмотрении вопросов эффективной расстановки персонала на управленческих должностях и развития кадрового потенциала в подразделениях руководителями соответствующего уровня.

       В состав комиссии при рассмотрении входят:

1. «Владелец» - руководитель организационно-структурной единицы Компании,  ответственный  за  кадровые решения в ней
2. Члены комитета – управленческая команда в прямом подчинении, участвуют в обсуждении

       Задачами  комиссии являются: 

1. анализ качественного состава персонала на управленческих должностях;
2. планирование перемещений, управление  карьерой, расстановкой персонала;
3. ключевые решения в области развития персонала;
4. формирование кадрового резерва.

       Комиссия  оценивает как профессиональные качества сотрудника (знания в сфере, определенной предполагаемой должностью: бурение, внутрискважинные работы, геология, капитальное строительство, аудит, переводческая поддержка, энергетика и т.д.), так и корпоративные (лидерские) качества.

       Корпоративные качества, которые приветствуются у  сотрудника:

• быть инициативным, вести за собой;
• выстраивать партнерские отношения;
• создавать эффективную команду;
• соблюдать нормы и стандарты;
• предупреждать риски;
• быть нетерпимым к нарушениям;
• совершенствовать себя и компанию;
• эффективно организовывать работу;
• достигать результата;
• принимать лучшие решения;
• быть ответственным;
• поступать честно и этично.

       Рассмотрев, насколько сотрудник подходит для  предполагаемого повышения в  должности, комиссия передает консолидированную информацию на высший уровень для принятия решения и утверждения результатов.

       Мы  изучили общие карьерные маршруты, однако индивидуальный карьерный рост происходит не только строго вверх. Возможно и горизонтальное карьерное перемещение – перевод сотрудника на позицию с иными функциональными обязанностями, но в рамках одного иерархического уровня

       Горизонтальное  карьерное перемещение позволяет  решить следующие задачи:

1. Расширить представление сотрудника о смежных должностях/дисциплинах в целях дальнейшего сбалансированного карьерного роста.
2. Найти сотруднику наилучшее применение собственных талантов и способностей.
3. Удержать ценных для компании сотрудников благодаря переводу под другого руководителя для решения межличностных проблем.
4. Обеспечить междисциплинарный обмен знаниями и технологиями организации работы.

       Пример  индивидуального карьерного маршрута с горизонтальными перемещениями, приведенный в приложении 5, показывает, что горизонтальные перемещения позволяют получить необходимый опыт для последующего вертикального роста.

       В приведенном примере сотрудник, придя на работу стажером и получив  начальные опыт, знания и навыки в карьерной группе «Ремонты», горизонтально  перемещается на должность полевого супервайзера уже в другой карьерной  группе «Химия». Дальше его ждет вертикальный рост до ведущего специалиста и горизонтальное перемещение в ведущего специалиста другой карьерной группы.

       Таким образом, он, зная специфику работы в двух областях («Химия» и «Ремонты»), и обладая определенными лидерскими навыками, сможет получить должность руководителя группы.

       Исследованные маршруты продвижения работников и  методика «PEOPLE REVIEW», в целом позволяют компании эффективно управлять карьерой персонала, однако имеют некоторые недостатки и ограничения в применении. В частности, с помощью данной методики трудно достичь полной мобильности персонала – свободного перемещения не только в вертикальном направлении или горизонтальном между карьерными группами, но и перемещению между регионами. Вопрос повышения мобильности персонала будет рассмотрен в разделе 3 курсовой работы.   
 
 

      3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ  КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА  ТНК-ВР 
 

       3.1. Мобильность персонала – мощный инструмент карьерного роста сотрудников 

         В предыдущем разделе была рассмотрена программа управления карьерой сотрудников компании ТНК-ВР, которая характеризуется развитой системой обучения персонала, сотрудничеством с ВУЗами, стимулированием лидерства, результативности и мотивации на карьерный рост. Однако исследование типовых карьерных маршрутов показало, что перемещение сотрудников осуществляется в основном в пределах одного региона.

       В третьем разделе будет рассмотрено  предложение к совершенствованию системы управления карьерой персонала, путем развития мобильности.

       Мобильное управление карьерой - управление перемещением сотрудников между регионами присутствия компании, что необходимо для решения трудных задач, связанных с расширением, диверсификацией и многогранностью бизнеса. При этом должна создаваться эффективная системы преемственности, возможностей для смены рода деятельности в рамках компании, а также профессионального развития для наших сотрудников. Ротация позволяет сотрудникам получить новые знания и опыт, лучше понять объемы работ и масштабы бизнеса компании. Такой опыт повышает уверенность сотрудника и его настоящего и будущего руководителя в том, что он сможет эффективно решать задачи более высокого уровня сложности.