Управление кадровым потенциалом на полиграфическом предприятии «Простор»

 

Сильными  сторонами ООО «Простор» являются:

- ценовые преимущества;

- возможность расширения производственных мощностей;

- мобильность и короткие сроки производства;

- высокое качество работ и опытный персонал;

- наличие специального профессионального оборудования;

- устойчивая позиция на рынке;

- постоянные поставщики;

- хорошая репутация у покупателей.

3.2.5.Целевая группа

- производители продуктов;

- дизайнеры и арт-директора работающие в полиграфии;

3.2.6. Ценовая политика

Политика ценообразования ООО  «Простор»  состоит в следующем:

- делается ударение на дешевизну продукции предприятия по сравнению с товарами производства западных стран. В то же время, наряду с дешевизной, уделяется большое значение качеству.

- существует стремление к налаживанию долгосрочных отношений с клиентами предприятия. Одним из преимуществ при работе с клиентами является заключение договоров с отсрочкой платежа до 20 календарных дней.

- расширение ассортимента предлагаемого товара, тем самым большее удовлетворение потребности покупателей.

Система ценообразования на продукцию предприятия  организована по методу полного учета издержек + рентабельность предприятия. Процент рентабельности устанавливается в пределах 12-16%, в зависимости от спроса на каждый конкретный вид продукции.

 

3.2.7. Анализ внешней среды

Таблица 1

Факторы непосредственного  окружения

Группы факторов	Угрозы
Поставщики	Нарушение обещаний Несоблюдение обязательств
Покупатели	В процессе изготовления заказа предпочтет продукцию конкурента или товар-заменитель Задержка оплаты
Новые конкуренты	Появление новых фирм с меньшими ценами
Товары заменители	Потребители могут предпочти рекламу по телевидению, листовки или плакаты, стоимость которых более доступной

 

3.2.8. Анализ внутренней среды

Таблица 2

Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	1. Возможность расширения производственных  мощностей 2. Большой ассортимент  оказываемых услуг 3. Сосредоточение большинства  услуг в одном месте	1. Не хватает мощностей  2. Отсутствие новейших  технологий 3. Большая энергоёмкость  и материалоёмкость
Кадры	1. Работают люди с высшим образованием  и опытом работы в данной  отрасли 2. Поддержка корпоративного  духа 3. Соблюдение традиций	1. Высокая текучесть среди высококвалифицированных  и редких работников 2. Прекращено обучение  3. Устаревшая система  стимулирования труда
Маркетинг	1. Ценовые преимущества среди основных конкурентов 2. Работа с известными  рекламодателями 3. Эффективные каналы  продвижения рекламы	1. Отсутствие отдела на предприятии 2. Послепродажный сервис 3. Не изученность рынка
Финансы	1. Увеличение оборота выручки 2. Возможность брать товар  в кредит 3. Снижение доли бартера	1. Нехватка оборотных средств 2. Ограничены инвестиционные  возможности 3. Большая часть финансов  принадлежит дочернему предприятию
Организация	1. Делегирование полномочий 2. Решения не централизованы 3. Компетентное руководство	1. Усложняются взаимодействия между  отделами 2. Не определены миссия  и стратегия развития предприятия

 

 

 

3.2.9. Сводный анализ деятельности предприятия

Таблица 3

SWOT – анализ

ВОЗМОЖНОСТИ	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Расширение производства Получение беспроцентного кредита у дочернего предприятия Введение новых технологий Увеличение новых направлений деятельности	Ценовые преимущества Возможность расширения производственных мощностей Высокое качество доказанное временем Эффективные каналы продвижения рекламы Авторитетность
УГРОЗЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Нестабильность в обществе Ослабление позиции с приходом новых конкурентов Низкая платежеспособность населения Уход редких специалистов	Нехватка инвестиций Низкий уровень маркетинговых исследований Текучесть персонала Отсутствие чётких целей и стратегий развития предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Кадровый менеджмент

3.3.1. Стиль управления в компании

Предприятие «Простор» поддерживает демократический стиль с авторитарным уклоном. Он эффективен в ситуации, когда необходимо удерживать и постепенно увеличивать завоевания, создавать внутреннюю стабильность в фирме. Его сильная сторона - всесторонняя проработанность решений, а так же скорость принятия и исполнения решений.

3.3.2. Корпоративная культура

В ООО «Простор» существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1-2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.

Также в компании перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям - объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а следовательно и общей прибыли компании.

Предприятие «Простор» отправляет своих сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу.

Также на предприятии создана система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.

При проведении ремонта своих офисных помещений, руководство компании «Простор», решило первым делом отремонтировать туалеты и столовую, а только после этого приступить к ремонту свои личных кабинетов. Это способствовало установлению новых отношений между руководством и сотрудниками и укрепило их лояльное отношение к компании.

На ООО «Простор» одной из основных задач руководителя любого уровня считается доведение до своих подчиненных целей и задач компании, расстановка и корректировка приоритетов в их работе. Для этого в компании по цепочки проводятся совещания на разных уровнях, где от уровня к уровню передается информация о работе компании в целом. Это позволяет расширить видение сотрудников от узко-оперативного до корпоративного.

3.3.3. Команда менеджеров

- генеральный директор: м/ж, возраст от 30 до 50 лет, высшее профессиональное образование и стаж управленческой работы от 4-х лет; ответственность, целеустремленность, знание ПК.

Обязанности: Общий контроль за коммерческой и финансовой деятельностью, заключение договоров, назначение на старшие и руководящие должности.

- начальник производственного отдела: м/ж, возраст от 25 до 45 лет, высшее профессиональное образование и стаж управленческой работы не менее 3-х лет; ответственность, исполнительность, знание ПК.

Обязанности: Обеспечить сдачу объекта в срок, оговоренный в договоре; обеспечение качества материалов и работ, выполненных их рабочими; составление графиков выхода на работу; проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте; своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей; расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их квалификацией; установление дисциплины.

- начальник отдела снабжения и сбыта: м/ж, в возрасте от 25 до 45 лет, высшее профессиональное образование и стаж работы  не менее 4-х лет, знание ПК.

Его функции: отвечает за руководство закупками всех материалов (композитные панели, сотовый поликарбонат) с учетом экологического принципа; консультируется со всеми отделами при выборе необходимых товаров; проверяет все складские запасы и следит за их своевременным пополнением; учитывает в своей работе основные направления развития и управления предприятием; организует и контролирует использование персонала в сферах складирования и закупок.

- главный бухгалтер: м/ж, в возрасте от 25 до 50 лет, высшее профессиональное образование, стаж работы не менее 5 лет, знание ПК.

Обязанности: Выполнение работы по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализацию продукции, расчетов с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.). Обеспечение руководителей, кредиторов, инвесторов, аудиторов и других пользователей бухгалтерской отчетности сопоставимой и достоверной бухгалтерской информацией по соответствующим направлениям (участкам) учета.

 

 

 

 

 

 

 

3.4. Разработка организационной структуры

3.4.1. Организационная структура

Рисунок 1

Организационная структура полиграфического предприятия  «Простор»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.4.2. Степень централизации

На предприятии «Простор» децентрализованная модель управления, так как более конкурентоспособными оказываются организации именно с такой моделью управления. Работникам, непосредственно занятым реализацией продукции или оказанием услуг, даются полномочия, позволяющие самостоятельно принимать необходимые управленческие решения.

Организационные структуры с большей степенью децентрализации оказываются более гибкими.

Другим важным преимуществом организации с более высокой степенью децентрализации является, как правило, более высокая скорость принятия решений, более высокая скорость реакции на то или иное изменение внешней среды или изменение, происшедшее внутри организации, при производстве или реализации продукции или при оказании услуг.

Это объясняется тем, что в организациях с высокой степенью централизации цепочки прохождения команд, как правило, более длинные, а уровень иерархической подчиненности более глубокий.

Использование современных технологий управления, в том числе компьютерной техники, способствует повышению скорости, с которой организация способна отреагировать на внешние или внутренние изменения ситуации.

В децентрализованных организациях большее значение приобретают выработка и принятие коллективных решений. Ведь нередко решение того или иного вопроса или проблемы требует учета компетентного мнения специалистов различных профессиональных областей. При решении важных проблем комплексного характера возможность принятия коллективного решения может стать эффективным инструментом принятия взвешенных и обоснованных управленческих решений. Для организаций с более высокой степенью децентрализации помимо обсужденного выше характерно следующее:

-  решения, принимаемые на более низких иерархических уровнях, являются более важными;

- реализация организационных функций в большей степени зависит от решений, принимаемых на более низких иерархических уровнях;

- объем и трудоемкость централизованного контроля за исполнением принятых управленческих решений ниже.

Последнее может способствовать более высокому качеству контроля, поскольку контроль может осуществляться лишь за исполнением действительно важных решений.

Кроме того, большая степень децентрализации организации способствует:

- более активному развитию управленческих навыков у руководителей;

- усилению соревновательности и внутренней конкуренции, способствующих росту производительности труда;

-  достижению более высоких результатов;

- получению большей самостоятельности руководителями, начиная со среднего управленческого звена, при решении возникающих проблем, что влечет к осознанию и оценке их собственного вклада в получение результата и является существенной дополнительной мотивацией их труда.

3.4.3. Место нахождения

Город Санкт-Петербург, ул. 7-ая Красноармейская д.15

Режим работы предприятия:

Рабочий день руководителей и технической  службы длится с 8-00 до

17-00 с перерывом  на обед с 12-00 до 13-00.

Производственная  часть фабрики работает в три  смены:

- утро:     7⁰⁰-15²⁰;

- вечер:   15²⁰-22⁴⁰;

- ночь:     22⁴⁰-7⁰⁰.

3.4.4. Расчет точки безубыточности на предприятии

Если увеличатся издержки предприятия, то в скором времени оно, возможно, станет банкротом. При сокращении издержек доходы возрастут и предприятие начнет приносить прибыль. Точка безубыточности — это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от реализации продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам.

 

 

 

 

 

 

Таблица 4

Расчет точки безубыточности на предприятии «Простор»

Определение точки безубыточности
Выручка от продаж, руб.	Постоянные затраты, руб.	Переменные затраты, руб.	Цена за ед. продукции, руб.	Средние переменные затраты (на ед.продукции), руб.
7049148	46000	1687950	600	238,36
Точка безубыточности, ед. продукции	127,19831
Точка безубыточности, руб.	60482,9010