Управление качеством

Основными преимуществами процессного подхода  перед функциональным являются:

1. повышение  скорости реакции компании на  изменения за счет исключения  из процесса излишних/не влияющих  на результат контрольных точек  и связанных с ними действий  по передаче информации;

2. обеспечение  нацеленности всех сотрудников  на результат (продукт, услугу). При функциональном подходе деятельность  подразделений направлена на  удовлетворение требований руководителя, а не клиента;

3. сокращение  затрат, связанных с дублированием  функций и затрат, не необходимых  для достижения результата.

Таким образом, процессно-ориентированный  подход к управлению позволяет организовать деятельность таким образом, чтобы  она была гибкой, направленной на постоянное улучшение качества конечного продукта, снижение его стоимости и удовлетворение клиента.

Рассмотрим  некоторые результаты реализации процессно-ориентированного подхода:

– обеспечивается согласованность результатов операций в рамках процессов. Функциональный подход характеризуется противоречиями в действиях и интересах функциональных подразделений организации, что  в итоге снижает эффективность  процессов;

– снижаются  накладные расходы и, как следствие, стоимость результата процесса. При  функциональном подходе расходы  растут за счет большего количества операций, возникающих как из-за необходимости  частой передачи информации и промежуточных  результатов между функциональными  подразделениями, так и из-за большого числа ненужных операций, порождаемых  отсутствием понимания исполнителями  своей роли в процессе;

– сокращается  время выполнения процесса при одновременном  повышении качества выполняемых  работ за счет исключения операций передачи информации по иерархии управления. При функциональном подходе в среднем примерно 20% времени тратится на выполнение операций, а 80% - на передачу результатов. Фактически, деятельность руководителей направлена на то, чтобы «склеить» функции в процессы. При этом искажается передаваемая информация, ухудшается качество результата;

– возникает  возможность оценки эффективности  операций (функций), выполняемых в  рамках процесса, с точки зрения эффективности процесса в целом. При функциональном подходе результаты работы сотрудников оцениваются, исходя из субъективного представления  руководителя функционального подразделения  о качестве результата операции, а  не с точки зрения добавления стоимости  конечному результату процесса;

– появляется возможность построить систему  мотивирования персонала, базирующуюся на поощрении сотрудников в зависимости  от достижения результатов процессов, в которых они участвуют. При  функциональном подходе заинтересованность сотрудников в конечном результате процесса отсутствует, так как основным потребителем итогов их работ являются функциональные руководители.

Состав  бизнес-процессов организации определяется спецификой ее деятельности. Обычно процессы предприятия разделяют на основные и вспомогательные. Основными процессами называют те, результаты которых обеспечивают создание основного продукта или  услуги организации. К ним относят: продажи, производство, снабжение и  другие. Вспомогательные - поддерживают эффективное функционирование основных процессов. Такими процессами являются: юридическое обеспечение, управление финансами, управление персоналом и  другие. Кроме того, часто в отдельные  группы выделяют так называемые управленческие процессы (касающиеся управления компанией  как единым целым) и процессы разработки новых продуктов и услуг.

2.2. Внедрение и совершенствование  процессно-ориентированного управления.

Внедрение процессно-ориентированного управления организацией предполагает комплекс работ  по идентификации ее бизнес-процессов, описанию их структуры, установке показателей  их эффективности, а также определению  процедур управления процессами.

Процедуры управления процессами реализуется  как проектным образом (чаще всего  на сегодняшний день), так и процессным (т.н. цикл Continuous Process Improvement (CPI)). Проектный  подход предполагает реализацию время  от времени специального проекта  для того, чтобы пересмотреть часть  процессов, не удовлетворяющих современным  требованиям. В состав Проектной  группы обязательно включаются эксперты, хорошо знающие существующий процесс (если речь идет о совершенствовании  процесса). В случае реинжиниринга  таких экспертов, напротив, должно быть мало, и их роль сводится к критике  решений группы. Процессный подход (CPI) подразумевает, что компания может иметь в числе прочих процессов специальный, целью которого является усовершенствование процессов компании и управление их структурой.

Управление  результатами процессов в ходе их реализации и управление структурой (дизайном) процессов - два вида деятельности по управлению процессами.

Управление  структурой процессов подразумевает  проектирование (инжиниринг) или усовершенствование процесса и, соответственно, определение  или корректировку показателей  его эффективности, внедрение процесса в повседневную практику компании, мониторинг значений его показателей, анализ отклонений показателей и  принятие решений о направлениях дальнейшего усовершенствования процесса.

Усовершенствование  процессов может проходить в  двух формах: революционной (реинжиниринг) и эволюционной (совершенствование). Реинжиниринг фактически проектирует  новый процесс на месте существующего (без оглядки на то, что есть). Такой  метод обычно рискован и требует  радикальной перестройки деятельности и больших вложений, но способен дать столь же радикальные результаты, меняя характеристики процесса в  разы, а то и в десятки раз.

Совершенствование же процессов опирается на процессы «как есть» и дает улучшение характеристик  на 20-30% (типичные цифры). Этот метод  гораздо менее рискован, но не способен радикально изменить ситуацию. Частным  случаем совершенствования является оптимизацияпроцессов (хотя эти термины  часто используют как синонимы), когда речь идет о работе с четко  и однозначно измеряемыми показателями эффективности процессов.

Содержанием проекта по управлению структурой процесса (или входом в цикл CPI работы со структурой процессов) является последовательность шагов управленческого цикла:

1. учет (определение границ процесса, его  места среди других процессов  организации, описание процесса (в случае его наличия) «как  есть»);

2. контроль (определение параметров его эффективности);

3. анализ  процессов (в случае его отсутствия  – разработка требований к  проектируемому процессу)

4. решения  (формулирование направлений совершенствования);

5. планирование (проектирование/усовершенствование  процессов), разработка процедур, реализующих  направления совершенствования  (разработка процесса «как должно  быть»);

6. реализация (внедрение процессов).

После того, как процесс описан, проанализирован  и усовершенствован, необходимо обеспечить возможность его выполнения, то есть внедрить процесс в деятельность организации. Для этого определяются мероприятия, выполнение которых необходимо для работы как самого процесса, так и сотрудников в рамках нового процесса, например, дополнение положения о премировании сотрудников  пунктом о премировании/депремировании за результаты работ в рамках процесса, проведение мероприятий по обучению сотрудников работе в рамках нового процесса и т.д. Назначаются ответственные за намеченные мероприятия и сроки их выполнения. Все эти мероприятия сводятся в Плане перехода к усовершенствованному процессу.

Ключевым  моментом во внедрении и дальнейшем управлении процессом является назначение и мотивирование т.н. владельца  процесса, который должен осуществлять повседневное управление процессом  и который отвечает за его результаты. Владелец процесса - лицо, несущее полную ответственность за процесс и  наделенное полномочиями в отношении  этого процесса (как по принятию оперативных решений, так и в  отношении структуры процесса). Этот сотрудник и является основным «мотором»  повышения эффективности процесса.

Например, реализация цикла CPI предполагает обычно:

– назначение владельцев процессов для управления повседневным выполнением процессов  и решения задач постоянного  улучшения их структуры;

– создание отдельной организационной единицы, самостоятельной или включенной в состав одного из подразделений, постоянно  выполняющей работы по координации  управления структурой процессов, переходя от одного процесса организации к  другому, и решающей задачи постоянного  улучшения структуры процессов  в тесном контакте с владельцами  процессов. Как правило, в организациях такие функции возлагаются на подразделения HR, развития, IT, менеджмента  качества. Для того, чтобы убедиться  в эффективности усовершенствованного процесса после его внедрения, а  также для своевременной инициации  повторного совершенствования процесса при появлении новых требований к его результатам производится учет и контроль показателей эффективности (результативности) процесса. Фактические  показатели анализируются на предмет  отклонений от запланированных или  от необходимых в соответствии с  новыми требованиями, предъявляемыми к процессу. Выясняются причины отклонений и принимаются решения о необходимости  проведения корректировки или дальнейшего  усовершенствования процесса.

В области  управления персоналом процессно-ориентированное  управление дает возможность решить, в частности, следующие задачи:

– определять необходимое и достаточное количество персонала для достижения результатов  процесса. В результате описания и  совершенствования процесса появляется четкая картина того, кто, что и  в какой момент должен выполнять  в рамках процесса:

– оценивать  требуемую квалификацию персонала  для выполнения операций в рамках процесса в нужные сроки и с  должным качеством. Установленные  показатели эффективности процесса определяют требования к персоналу;

– получить должностные инструкции сотрудников  компании, отражающие их фактические  обязанности. Описание процессов позволяет  определить все операции, выполняемые  сотрудниками в различных процессах;

– формировать  квалификационные требования к персоналу, портрет рабочего места, регламентные документы. При наличии цикла CPI возможно эффективно организовать поддержание  регламентной документации в актуальном виде, что в подавляющем большинстве компаний является нерешенной задачей.

Управление  регулярным выполнением процессов (оперативное управление) предполагает шаги по планированию показателей процесса, мониторингу выполнения процесса и  контролю достижения его показателей, анализу причин отклонений показателей  и принятию решений об оперативных  воздействиях на процесс.

Данный вид  деятельности по управлению процессами подразумевает, что внимание менеджера (владельца процесса) сосредоточено  на частных показателях, характеризующих  конкретную реализацию процесса (например, время обработки конкретной партии деталей). Когда же мы говорим о  структуре процесса, речь идет об устойчивых показателях, характеризующих весь процесс в целом (например, среднее  за полгода время обработки партии деталей). Вообще, чаще всего наиболее важными показателями процессов  являются время, стоимость процесса и качество его результата.

Мониторинг  процесса и контроль достижения установленных  показателей осуществляется с помощью  специальных контрольных операций, «вплетаемых» в процесс. Например, отправка сообщения владельцу процесса о  достижении промежуточных результатов  процесса или отправка самих результатов. В процессе «Оплата работы персонала» это может быть, например, сообщение  о завершении ввода данных в ИС о количестве отработанного времени  сотрудниками компании.

По результатам  анализа причин отклонений принимаются  оперативные решения по процессу, помогающие при необходимости исправить  ситуацию, решения о необходимости  премирования/депремирования сотрудников, корректировки показателей, ввода  новых/исключения утративших актуальность показателей. В случае, если анализ показал несостоятельность самого процесса, может быть инициировано усовершенствование процесса.

Управление  регулярным выполнением процессов  дает, например, такие преимущества, как:

– мотивирование  персонала на выполнение операций таким  образом, чтобы это приводило  к повышению эффективности процесса в целом за счет установления показателей  работы для каждого сотрудника в  рамках процесса;

– достаточно точное определение загруженности  персонала за счет учета времени, затрачиваемого сотрудниками на выполнение тех или иных операций в рамках различных процессов.

Оба описанных вида деятельности, составляющих суть процессно-ориентированного управления, должны реализовываться в тесной взаимосвязи при ключевой роли владельцев процессов. Работы по внедрению принципов  процессно-ориентированного подхода  к управлению на предприятии и, в  частности, по управлению структурой процесса (если речь идет о проекте) часто  выполняются с привлечением консультантов, владеющих методологией и технологией  совершенствования процессов и  имеющих большой опыт по проведению подобных работ.

Успешное  внедрение процессного подхода  – непростая задача. В этом контексте  принципиально важно использование  профессиональных инструментальных средств, позволяющих описывать и анализировать  бизнес-процессы, делать их более прозрачными  и управляемыми. Применение инструментальных средств позволяет существенно  сократить сроки проектов, повысить качество результатов, хранить информацию о процессах в едином формате, удобно, непротиворечиво, генерировать на основе моделей регламентные документы  и т.д. Это очень важный вопрос для предприятий численностью больше 100-500 человек. Без инструмента решение  описанных выше задач практически  невозможно, по крайней мере, чрезвычайно  трудоемко и дорого.